ANALISIS PENGARUH BALANCE SCORECARD TERHADAP KEPUASAN KERJA

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat
untuk memperoleh gelar kesarjanaan pada
Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi
Jenjang Pendidikan Strata 1

Oleh:

JOHARDI
NPM : 0741078

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INTERNASIONAL BATAM
2012
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Saat ini pertumbuhan dan perkembangan perekonomian di Indonesia semakin pesat sehingga persaingan diantara para pengusaha juga semakin ketat. Pengusaha berusaha membenahi perusahaannya dalam segala aspek mulai dari produksi, promosi, pemasaran, keuangan, personalia dan juga pembenahan didalam organisasi perusahaan. Perusahaan diharapkan dapat memenuhi tuntutan beroperasi seefektif dan seefisien mungkin agar dapat tetap bertahan menghadapi pesaingnya.
Saat ini banyak pelaku bisnis yang menggunakan Balanced Scorecard (BSC) dengan hasil yang sangat memuaskan. Pendekatan yang dilakukan pada balanced scorecard menghubungkan strategi yang ada dalam suatu organisasi/perusahaan, mulai dari visi, critical success factor, dan pengukuran performansi keberhasilan. Pengukuran dalam balanced scorecard dibagi kedalam empat perspektif : pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan strategic link (Maiga & Jacobs, 2003)
Pelanggan pada perspektif ini yaitu, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan pelanggan dari segmen pasarnya. Perspektif ini memiliki beberapa pengukuran utama dari outcome yang sukses dengan formulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasarannya adalah firm equity diantaranya adalah meningkatnya kepercayaan pelanggan atas produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan, kecepatan layanan yang diberikan dan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan nya.
Internal bisnis yaitu proses internal dari manajemen perusahaan yang harus dilakukan. Proses internal yang harus dilakukan adalah proses yang berhubungan dengan penciptaan barang dan jasa sehingga dapat menarik dan mempertahankan pelanggan dipasar yang akhirnya dapat memuaskan ekspektasi pemegang saham.
Pembelajaran dan pertumbuhan yaitu proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan dijangka panjang. Strategic link yaitu perspektif yang terjadi akibat dari perspektif lain (customer, proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan) atau dengan kata lain perspektif ini secara otomatis akan terwujud dari baik buruknya 3 (tiga) perspektif dibawahnya.
Balanced scorecard diukur dalam jangka pendek dan jangka panjang dan di evaluasi setiap bagian yang ada dalam suatu organisasi yang akan memberikan kontribusi untuk mewujudkan setiap tujuan. Balanced scorecard dapat diterapkan oleh semua jenis organisasi dan semua jenis industri baik profit maupun non-profit. Tujuan dilakukannya penilaian balance scorecard adalah sebagai sistem penilaian performa kerja, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
Contoh dari balanced scorecard adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa memberikan form penilaian untuk pelanggannya dengan memberikan penilaian terhadap pelayanan yang diberikan oleh perusahaan tersebut apakah sudah dianggap baik atau belum, sehingga perusahaan dapat menilai apakah karyawannya dapat melayani pelanggan dengan cukup baik.
Berdasarkan latar belakang tersebut penulis mereplikasi penelitian mengenai pengaruh balance scorecard terhadap kepuasan kerja, dengan judul “Pengaruh Balance Scorecard Terhadap Kepuasan Kerja”.

1.2 Permasalahan Penelitian
Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, ada beberapa permasalahan yang akan dibahas dalam skripsi ini :
a. Apakah terdapat pengaruh signifikan pelanggan terhadap kepuasan kerja ?
b. Apakah terdapat pengaruh signifikan bisnis internal terhadap kepuasan
kerja ?
c. Apakah terdapat pengaruh signifikan pertumbuhan dan pembelajaran terhadap kepuasan kerja ?
d. Apakah terdapat pengaruh signifikan strategic link terhadap kepuasan
kerja ?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Adapun tujuan yang ingin diperoleh dari penelitian ini adalah:
a. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh signifikan antara terdapat pelanggan terhadap kepuasan kerja.
b. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh signifikan antara bisnis internal terhadap kepuasan kerja.
c. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh signifikan antara pembelajaran dan pertumbuhan terhadap kepuasan kerja.
d. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh signifikan antara strategic link terhadap kepuasan kerja.
Manfaat penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai masukan bagi perusahan dalam meningkatkan kepuasan kerja perlu memperhatikan dan menerapkan faktor-faktor balance scorecard yaitu pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dan strategic link.

1.4 Sistematika Pembahasan
Penulisan ini akan disajikan dalam sistimatika pembahasan sedemikian rupa sehingga apa yang akan disajikan diharapkan mudah untuk dipahami. Adapun sistematika pembahasan skripsi ini adalah sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN
Pada bab ini dibahas penjelasan mengenai latar belakang penelitian, masalah penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistimatika penelitian.
BAB II : KERANGKA TEORETIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS
Pada bab ini berisi tentang landasan teoritis yang digunakan sebagai dasar untuk menganalisis pokok masalah dalam pengertian sumber daya manusia dan teori-teori yang berhubungan dengan Balance Scorecard dan kepuasan kerja.
BAB III : METODE PENELITIAN
Pada bab ini berisikan tentang metode penelitian yang merinci tentang rancangan penelitian, objek penelitian, metode pengumpulan data, populasi dan sampel penelitian serta metode analisis data yang digunakan.
BAB IV : ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini berisikan tentang proses analisis data dan hasil pengujian hubungan variabel hipotesis serta pembahasan tentang hubungannya dengan pengolahan terhadap data primer yang diperoleh.
BAB V : KESIMPULAN, KETERBATASAN DAN REKOMENDASI
Pada bab ini berisikan kesimpulan yang diambil berdasarkan hasil pembahasan yang dilakukan, keterbatasan yang dihadapi, serta rekomendasi dari hasil penelitian yang diperoleh.

BAB II
KERANGKA TEORITIS DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

2.1 Model–model Penelitian Terdahulu
a. Model Kepuasan Kerja dan Balance Scorecard
Penelitian kepuasan kerja dan balanced scorecard banyak dilakukan oleh peneliti terdahulu, salah satunya dilakukan oleh Burney dan Swanson (2010). Kepuasan kerja yang baik akan dapat mendukung suatu grup dan membantu meningkatkan hubungan teamwork. Secara umum satisfaction terhadap pekerjaan bukan karena kompensasi yang berikan tetapi hal – hal yang lain seperti: perilaku, suasana, rekan kerja dan lain- lain. Hubungan balance scorecard dengan kepuasan kerja adalah dimana individual puas terhadap usahanya dalam bekerja dan akan menghasilkan kinerja kerja yang memuaskan.
Gambar 2.1
Model Kepuasan kerja
Pelanggan

Bisnis Internal

Kepuasan Kerja

Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Strategic link

Sumber : Burney dan Swanson (2010)
Penelitian yang dilakukan Handoko (2001) mengemukakan bahwa prestasi kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja, karena dengan adanya prestasi kerja yang dilakukan setiap individu, perusahaan pasti akan memberikan sebuah penghargaan kepada karyawan tersebut sehingga secara tidak langsung dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan tersebut. Hubungan kepuasan menurut Handoko (2001) yaitu kepuasan kerja yang lebih tinggi terutama dihasilkan oleh prestasi kerja, bukan sebaliknya. Seperti ditunjukkan dalam gambar dibawah ini :
Gambar 2.2
Hubungan antara Prestasi dengan Kepuasan Kerja

Persepsi
Prestasi Penghargaan Keadilan Kepuasan
Kerja terhadap Kerja
Penghargaan

Sumber : Handoko (2001)

Seperti yang telah ditunjukkan pada Gambar 2.2, bahwa prestasi kerja yang baik mengakibatkan penghargaan yang lebih tinggi, jika penghargaan dirasakan adil dan mamadai maka kepuasan pegawai/karyawan akan meningkat, sebaliknya jika penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk satu tingkat prestasi kerja maka tingkat ketidakpuasan kerja cenderung terjadi. Kondisi kepuasan atau ketidakpuasan kerja selanjutnya menjadi umpan balik (feed back) yang akan mempengaruhi prestasi kerja diwaktu mendatang, oleh karena itu hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berkelanjutan
Penelitian yang dilakukan oleh Kim (2002) ditemukan terhadap hubungan yang positif antara partisipasi dan kepuasan kerja. Penelitian ini dilakukan terhadap pekerja yang bekerja di kabupaten Clark kota Las Vegas dengan 1.576 responden. Hasil penelitian ini menunjukkan manajemen partisipasi, partisipasi proses rencana strategi dan komunikasi efektif memiliki hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja. Model hubungan manaejemen partisipasi, partisipasi proses rencana strategi, komunikasi efektif dan kepuasan kerja dapat dilihat pada Gambar 2.3
Gambar 2.3
Model hubungan Participative Management, Participative Strategic Planning Process, Supervisory Communication dan Job Satisfaction

Sumber : Kim (2002).
Pendidikan mempunyai pengaruh positif dan negatif terhadap kepuasan kerja. Pengaruh secara positif dapat terjadi karena pekerja yang berpendidikan akan lebih bisa meraih keberhasilan dalam pekerjaan yang secara tidak langsung akan menciptakan kepuasan kerja. Pendidikan juga dapat berpengaruh negatif karena ditemukan bahwa harapan upah kerja tidak berkaitan dengan kepuasan kerja. Studi ini bertujuan untuk menggambarkan dan menemukan pengaruh pendidikan terhadap kepuasan kerja yang dapat dilihat pada Gambar 2.4 (Ganzach, 2003)
Berdasarkan penelitian Ganxach (2003) yang dilakukan pada penduduk negara barat, diperoleh hasil bahwa ternyata pendidikan menunjukkan hubungan yang negatif dengan kepuasan kerja. Sebaliknya pengaruh pendidikan terhadap kepuasan kerja ditemukan hanya bisa ditingkatkan melalui karakteristik pekerjaan. Dan berhasil disimpulkan karakteristik pekerjaan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap kepuasan kerja dibandingkan pendidikan.

Gambar 2.4
Model Hubungan Antara Pendidikan, Karakteristik Pekerjaan dan Kepuasan Kerja

–
+ +

Sumber : Ganzach (2003).
Chou (2002) melakukan penelitian mengenai masalah lima faktor kepuasan manager dengan tujuan melihat besarnya pengaruh diantara komponen-komponen kepuasan manager pada perusahaan. Sampel yang digunakan adalah para manager yang bekerja di perusahaan jasa sebanyak 927 jiwa. Hasil penelitian menujukkan dukungan profesional merupakan komponen yang paling kuat pengaruhnya terhadap semua komponen kepuasan kerja manager. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.5

Gambar 2.5
Structural Relationship Manager Satisfaction Components

Sumber : Chou, Boldy dan Lee (2002)

2.2 Definisi Variabel Dependen
Kepuasan kerja merupakan perilaku terhadap refleks dimana orang tersebut menyukai pekerjaannya (Handoko, 2001). Evaluasi lingkungan kerja membuat karyawan mempertimbangkan pengharapan dan nyaman (Branford, Crant & Phillips, 2009). Secara umum kepuasan kerja merupakan titik tengah dalam mengerti perilaku salesperson. Pandangan seorang salesperson terhadap organisasi standar dan arahan membantu etika (Keng & Chou, 2005).
Kepuasan kerja pada tiap individu berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang terdapat didalamnya dirinya. Hal ini terjadi karena adanya perbedaan dari masing-masing individu. Semakin banyak aspek pekerjaan yang sesuai dengan individu maka semakin tinggi pula tingkat kepuasan yang dirasakan oleh individu.
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang di yakini seharusnya di terima (Robbin, 2003).
Greenberg dan Baron (2003) mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individu terhadap pekerjaannya. Selain itu Gibson (2000) menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap yang dimiliki para pekerja tentang pekerjaannya. Hal itu merupakan hasil dari persepsinya tentang pekerjaan.
Kepuasan kerja merupakan respon efektif atau emosional terhadap berbagai segi atau aspek pekerjaan seseorang sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya.
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. (Hasibuan, 2001).
Kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pegawai dan banyaknya yang mereka yakini apa yang seharusnya di terima (Robbin, 2003).
Menurut Werher dan Davis (1996), kepuasan kerja merupakan sesuatu yang baik dan tidak baik dilihat oleh karyawan mengenai pekerjaannya. Sedangkan kepuasan kerja menurut McShane (2008) merupakan evaluasi dari seseorang terhadap pekerjaan dan konteks kerjanya.
2.3 Hubungan antar variabel
Definsi dari Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek. (Mangkuprawira & Vitayala 2007). Balance scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi 2007).
Pada awalnya, balance scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuik mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja nonkeuangan.
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan politik KPMG, mensponsori study tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”(Kaplan & Norton, 1996: vii). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja kerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutid tidak lagi memadai. Balance scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan. Serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balance scorecard. Berdasarkan pendekatan balance scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost effective, dan/atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.
Balance scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Kaplan (1992) kepada perusahaan, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan dalam menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan. Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja yang menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. (Budiarti).
Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal bussines process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth). Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolak ukur yang keras dan lunak serta subjektif. (Kaplan & Norton, 2000). Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukuran kinerja berdasarkan balance scorecard.

a. Perspektif Keuangan

Definisi dari perspektif keuangan adalah pengukuran yang dilakukan oleh perusahaan dalam implementasi keuangan dan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan & Norton, 2001). Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal yang sangat penting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi, serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return on investment, Economic value added.
Kaplan (1996) menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen ( harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupan bisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki produk yang berpotensi memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini relatif besar dengan biaya yang besar. Hal ini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan pada strategi–strategi jangka panjang.oleh perusahaan mempunyai pasar yang masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.
Selanjutnya Blocher (2000) menjelaskan bahwa siklus kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 fase yaitu:
(1) Pengenalan Produk
(2) Pertumbuhan
(3) kematangan
(4) Penurunan tahap siklus kedua yaitu bertahan (sustain), dimana pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada.
Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return on invesment, economic value added. Tahap ketiga yaitu tahap kematangan (mature). Pada tahap ini perusahaan sudah mulai memanen apa yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki, sedangkan tujuan utama tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif kedua adalah pelanggan yang mempunyai definisi bagaimana kondisi customer dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka dan bagaimana perusahaan membuat pelanggan mendapatkan kepuasan atas produk mereka (Kaplan & Norton, 1996). Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.. Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan ini, apalagi masuknya era globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan menjadi sangat ketat. Jadi perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kaplan (1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan lebih terfokus tolak ukurnya.
Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (Customer drive strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk yang kurang, menyebabkan konsumen akan pindah ke produk lain, kualitas produk yang tinggi akan menyebabkan perusahaan akan rugi karena kehilangan potensi laba yang tinggi dan sebaliknya konsumen merasa beruntung karena mendapatkan produk kualitas tinggi dengan harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan harus mampu mempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya.
Kaplan (1996) mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya.

c. Perspektif Bisnis Internal

Definisi bisnis internal adalah pengukuran terhadap semua aktifitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham (Kaplan & Norton, 1996). Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan. Penilaian kinerja dengan prespektif bisnis internal, untuk bisa menggunakan tolak ukur kinerja ini, maka perusahaan harus mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service).
Tahap pertama yaitu inovasi, dalam tahap ini perusahaan mencoba untuk mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh pelanggan atau calon pelanggan baik sekarang maupun dimasa yang akan datang. Untuk mengidentifikasi ini perusahaan mencoba untuk merumuskan apa yang sebenarnya dibutuhkan dan bagaimana cara untuk memenuhi kebutuhan konsumen tersebut. Tolak ukur yang dipakai dalam menentukan kinerja proses inovasi diantaranya adalah :
a. Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif dengan membandingkannya dengan produk pesaing dan barang subsitusi yang sesuai dengan perencanaan strategik perusahaan.
b. Besarnya jumlah penjualan produk baru dan lama waktu pengembangan produk secara relatif dibandingkan dengan para pesaing dan perencanaan strategik perusahaan.
c. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai penjualan produk baru tersebut.
d. Besarnya biaya pengembangan produk baru yang diperlukan dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan rencana strategik perusahaan.
e. Frekuensi modifikasi atas produk- produk yang dikembangkan secara relatif dibandingkan dengan pesaing dan rencana strategik perusahaan.
Berkenaan dengan proses operasi, dalam pembuatan produk proses pengukuran pembuatan produk dapat dibagi atas 3 bagian yaitu :
a) Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dijalankan oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik. Kalau menggunakan tolak ukur keuangan, kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.
b) Pengukuran biaya diarahkan pada pengukuran rangkaian aktivitas. Aktivitas yang dilakukan diarahkan pada aktivitas yang bernilai tambah (value added), sehingga aktivitas yang bersifat non-value added terus diminimalisasi dengan melakukan perbaikan yang terus-menerus (continuos improvement) sehingga akhirnya biaya yang non-value added akhirnya sangat minimal sehingga diharapkan cost of production hanyalah biaya yang bersifat value added saja. Untuk menerapkan konsep ini perusahaan dapat menggunakan konsep activity based of management (ABM).

c) Pengukuran waktu.
Dewasa ini cendrung perusahaan menggangap komponen waktu adalah hal yang sangat penting. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Dalam hal proses produksi Kaplan (1996,117) menjelaskan bahwa Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila MCE ini lebih rendah itu berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan sia-sia.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Definisi dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil maksimal (Hasibuan, 1997). Pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari tiga prinsip yaitu people, system dan organizational procedure. Berkaitan dengan ketiga prinsip tersebut. Kaplan (1996) menjelaskan perspektif ini sebagai berikut:
2 Kemampuan Pekerja
Dewasa ini pekerjaan rutin dalam proses produksi sudah digantikan oleh mesin-mesin yang serba otomatis. Dengan demikian tenaga kerja buruh kasar yang diperlukan relatif sedikit, sehingga tenaga kerja yang tinggal hanyalah tenaga kerja yang spesialis saja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan menyebabkan perusahaan lebih dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan effesiensi untuk mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan untuk ini adalah :
a) tingkat kepuasan pekerja pegawai
b) tingkat perputaran tenaga kerja
c) besarnya pendapatan perusahaan perkaryawan
d) nilai tambah dari tiap karyawan.
2. Kemampuan sistem informasi
Dalam kondisi yang sangat kompetitif, sistem informasi yang handal sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan. Kemampuan sistem informasi ini sangat ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut.
3. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran
Untuk dapat menciptakan motivasi pegawai diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan motivasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Keberhasilan aspek ini bisa dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan.

2.3.1 Hubungan Pelanggan terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian yang dilakukan oleh Burney dan Swanson (2010) menyatakan bahwa pelanggan yang baik akan dapat mendukung dan membantu meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Jika seorang memilki kepuasaan kerja yang baik akan memudahkan dia dalam menghasilkan kinerja kerja yang baik dan mencapai tujuan perusahaan.
Kaplan (1996) menjelaskan bahwa dari sisi kepuasan kerja, pelanggan merupakan hal yang terpenting karena tingkat kepuasan pelanggan dapat mempengaruhi kepuasan kerja secara signifikan.
Kotler (2000) menyebutkan bahwa kepuasan konsumen akan mendorong meningkatnya profit adalah bahwa konsumen yang puas akan bersedia membayar lebih untuk “produk” yang diterima dan lebih bersifat toleran akan kenaikan harga. Hal ini tentunya akan meningkatkan margin perusahaan dan kesetiaan konsumen pada perusahaan sehingga secara tidak langsung dapat juga meningkatkan kepuasan kerja. Konsumen yang puas akan membeli “produk” lain yang dijual oleh perusahaan, sekaligus menjadi “pemasar” yang efektif melalui Word of mouth yang bernada positif.
Menurut Engel, Chou (1994), konsumen adalah tindakan yang langsung terlibat dalam mendapatkan, mengkonsumsi, dan menghabiskan produk dan jasa, termasuk proses termasuk proses keputusan yang mendahului dan menyusul tindakan ini sehingga konsumen merupakan titik ukur yang penting dalam kepuasan kerja.
Penelitian menurut Ibrahim dan Mehairi (2007) menyatakan bahwa kesalahan yang dilakukan oleh karyawan dalam segi kinerja akan mempengaruhi performa pekerjaan. Dimana efek yang diberikan merupakan umpan balik yang karyawan atas ketidakpuasan perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Brief dan Weiss (2002 ) menyatakan bahwa job satisfaction merupakan kunci keberhasilan yang berkaitan yang dimiliki karyawan. Jika job satisfaction dapat diandalkan maka karyawan akan memberikan performan pekerjaan yang baik sehingga akan memperoleh kepercayaan konsumern dan Supplier .
Aritonang (2005) mendefinisikan kepuasan pelanggan sebagai hasil penilaian pelanggan terhadap apa yang diharapkannya dengan membeli dan mengkonsumsi suatu produk, dimana harapan tersebut kemudian dibandingkan dengan persepsinya terhadap kinerja yang diterimanya setelah mengkonsumsi produk tersebut. Jika harapan yang diterima lebih tinggi daripada kinerja produk, konsumen akan merasa tidak puas sebaliknya jika harapannya sama atau lebih rendah dari kinerja produk maka konsumen akan merasa puas. Oleh sebab itu kepuasan konsumen sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

2.3.2 Hubungan Bisnis Internal terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian menurut Brancato (1995), Bryant (2004), Epstein dan Manzoni (1997), Stivers (1998) menyatakan bahwa bisnis internal sukses dalam mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena sistem PM yang digunakan oleh banyak perusahaan mengabungkan kombinasi keuangan dan non keuangan, namun sebagian besar organisasi melakukan penekanan dalam evaluasi kinerja mereka pada hasil keuangan.
Siagian (2002) mengemukakan bahwa dalam kehidupan berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek inovasi kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer karena jika para manager memperhatiakan aspek inovasi dalam perusahaan tentu saja dapat mengidentifikasi kebutuhan pelanggan sehingga jika pelanggan merasa puas terhadap produk perusahaan tersebut maka kepuasan kerja pun tidak bisa dipungkiri lagi.
Ndraha (2003) mengemukakan bahwa budaya perusahaan (corporate culture) merupakan perspektif penting dalam proses internal bisnis guna sebagai konsep untuk mengukur kepuasan kerja. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dalam perspektif bisnis internal sangat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena jika rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan tersebut berjalan dengan lancar maka secara tidak langsung kepuasan kerja pun akan timbul.

2.3.3 Hubungan Pembelajaran dan Pertumbuhan terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian menurut Penelitian menurut Baptiste (2007) menyatakan bahwa peceived customer merupakan pandangan konsumen terhadap perusahaan menanggulangi situasi dan permasalahan yang sering terjadi. Dimana hal tersebut

berkaitan erat dengan persepsi mengenai kepuasaaan kerja yang sebelumnya sehingga perlu adanya peningkatan dalam segi perilaku.
Tjiptono (1997) mengemukakan pembelajaran dan pertumbuhan dapat dipandang sebagai proses dimana pengalaman menyebabkan perubahan dalam pengetahuan, sikap, atau perilaku. Hubungan antara pembelajaran dengan pertumbuhan sangat positif, penguasaan mengenai pengetahuan produk membantu pamasar dalam mempengaruhi konsumen untuk memakai produknya sehingga jika konsumen telah memiliki kepercayaan terhadap produk maka timbullah kepuasan kerja.
Robbins (2003) pembelajaran dan pertumbuhan yang dilakukan perusahaan menginvestigasi hubungan secara konsisten bahwa pembelajaran dan pertumbuhan memiliki pengaruh positif pada kepuasan kerja. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

2.3.4 Hubungan Strategic Link terhadap Kepuasan Kerja
Strategic link mencerminkan penyebab hipotesis dan hubungan efek yang baik dari langkah langkah yang jelas dan stategi kinerja kerja perusahaan. Ketika dipilih cara ini tujuan manager dikejar sejalan dengan tujuan perusahaan (KN 1996,2008). Manager didorong untuk mengejar tujuan holistic perusahaan daripada membuat keputusan berdasarkan pada tujuan individu atau departemen (KN 1996).
Ian dan Tan (2003) melakukan penelitian yang mana perasaan puas karena strategic link yang baik dari perusahaan berhubungan langsung dengan pekerjaan, dan sangat berhubungan dengan tingkat kepuasan yang tinggi.

Penelitian yang dilakukan oleh Farida Lubis (2007) menyimpulkan bahwa bila semakin besar kemampuan perusahaan dalam strategic link, maka tingkat kepuasan kerja karyawan akan semakin tinggi dan hal tersebut akan berpengaruh secara langsung terhadap peningkatan kepuasan kerja karyawan.
Menurut Malthis (2006) perusahaan yang menerapkan sistem strategic link yang baik dalam perusahaannya akan dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan tersebut.

2.4 Model Penelitian dan Perumusan Hipotesis
Model penelitian ini diambil dari model penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Burney dan Swanson (2010) terhadap 1524 responden yang menjabat sebagai manager.

Gambar 2.6
Model Pengaruh Balance Scorecard Terhadap Kepuasan Kerja

Pelanggan
H1

Bisnis Internal H2

Kepuasan Kerja

H3
Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Strategic link

Sumber : Burney dan Swanson ( 2010 )

Hipotesis

H1: Terdapat pengaruh signifikan antara pelanggan dengan kepuasan kerja.
H2: Terdapat pengaruh signifikan antara bisnis internal dengan kepuasan kerja.
H3: Terdapat pengaruh signifikan antara pembelajaran dan pertumbuhan dengan kepuasan kerja.
H4: Terdapat pengaruh signifikan antara strategy link dengan kepuasan kerja.

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Rancangan Penelitian
Jenis penelitian berdasarkan tujuan yang digunakan oleh penulis adalah penelitian dasar karena permasalahan tersebut mengarah pada pengembangan teori dan tidak bersifat menekankan pada segi pemecahan permasalahan. Supomo (1999). Jenis penelitian berdasarkan permasalahan yang digunakan oleh penulis adalah penelian kausal komparatif karena permasalahan dalam penelitian tersebut memiliki hubungan sebab-akibat antara dua variabel atau lebih Supomo (1999)
Upaya penelitian ini untuk mendeskripsikan dengan jelas tentang suatu hal, maka sumber data utama yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer adalah data yang dihimpun langsung dari responden dengan menggunakan instrumen berupa daftar pertanyaan dalam bentuk pernyataan. Sedangkan desain penelitian ini dalam bentuk kausal komparatif. Kausal komparatif adalah penelitian ditujukan untuk menentukan hubungan sebab akibat dari balance scorecard variabel (independen) terhadap kepuasan kerja variabel (dependen).

3.2 Objek Penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah para manager yang bekerja di perusahaan manufaktur. Alasan mengapa manager perusahaan manufaktur yang dijadikan responden dikarenakan para manager mempunyai tingkat kepuasan kerja yang tinggi dibandingkan karyawan biasa (Foote & Tang, 2008) dan perusahaan yang bergerak di bidang terkait sebanyak 161.656 perusahaan atau sekitar 47% dari total seluruh perusahaan manufaktur di Kota Batam (Disnaker Batam, 2011) dengan total manufaktur elektronik sebanyak 159 perusahaan yang terdiri dari Muka Kuning 75 perusahaan, Batam Center 30 perusahaan, Sekupang 14 perusahaan, Tanjung Uncang 12 perusahaan dan Batu Ampar 28 perusahaan. Adapun jumlah keseluruhan tenaga kerja manufaktur elektronik sebanyak 85.941 jiwa.
Hasil perolehan data dari Disnaker Batam serta penelitian data langsung ke perusahaan yang bersangkutan, diketahui jumlah manager permanen/tetap delapan perusahaan manufaktur yakni 120 individu. Berdasarkan tabel Morgan yang akan menjadi populasi penelitian ini adalah 100 individu.

Tabel 3.2
Data Jumlah Manager Perusahaan Manufaktur
Nama Perusahaan Jumlah Manager TK. WNI Kontrak TK. WNA TK. WNI Tetap
Drydocks World Pertama 25 950 100 182
Epson Batam 28 2149 6 231
Comms Technology 18 389 1 89
Nusaheli 6 8 0 6
Teac Electronics Batam 15 154 0 45
Team Metal Indonesia Batam 12 196 32 60
Awatronic Manufacturing 7 25 0 29
Jappro Batam 9 401 0 30
Total 120 4272 139 672
Sumber : Disnaker Batam (2011).

Menurut UU no 13 tahun 2003 pasal 56 tentang ketenagakerjaan menerangkan bahwa ada dua tipe karyawan berdasarkan perjanjian kerjanya yaitu karyawan dengan perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT) yang biasa disebut karyawan kontrak dan karyawan dengan perjanjian kerja waktu tidak tertentu (PKWTT) yang biasa disebut karyawan tetap. Sampel penelitian ini mengambil sampel terhadap manager yang bekerja di perusahaan manufaktur.
Sampel yang digunakan oleh penulis adalah metode judgement purposive sampling yaitu kuesioner dibagikan hanya kepada manager yang bekerja pada perusahaan manufaktur. Unit analisis yang dipilih adalah unit analisis individu yaitu manager yang bekerja pada perusahaan manufaktur di Batam.
Jumlah Kuesioner yang disebarkan untuk tiga perusahaan yang memiliki jumlah manager terendah sesuai dengan jumlah managernya dimana masing-masing perusahaan Nusaheli dengan 6 kuisioner, Awatronic Manufacturing dengan 7 kuisioner dan Jappro Batam dengan 9 kuisioner. Perusahaan Drydock World Pertama dengan 25 kuisioner dan Epson Batam dengan 28 kuisioner, Teac Elecktronics Batam dengan 15 kuisioner, Comms Technology dengan 18 kuisioner, dan Team Metal Indonesia Batam dengan 12 kuisioner, sehingga total keseluruhan kuisioner mencapai 120 kuisioner. Horison waktu yang digunakan adalah studi satu tahap (one shot study) dimana data dikumpulkan sekaligus melalui cara membagikan kuisioner kepada objek penelitian (Foote & Tang, 2008).

Tabel 3.3
Sampel Penelitian
Nama Perusahaan Lokasi Perusahaan Jumlah Manager
Drydock World Pertama Tanjung Uncang 25
Epson Batam Muka Kuning 28
Comms Technology Batam Center 18
Nusaheli Batam Center 6
Teac Electronics Batam Sekupang 15
Team Metal Indonesia Batam Sekupang 12
Awatronic Manufacturing Batu Ampar 7
Jappro Batam Batu Ampar 9
Total 120
Sumber : Disnaker Batam (2011)

3.3 Definisi Operasional Variabel
3.3.1 Kepuasan kerja
Kepuasan kerja merupakan sikap positif tenaga kerja terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. (Branford, Crant & Phillips, 2009). Pertanyaan-pertanyaan atas kepuasan kerja diadopsi dari kuisioner yang dikembangkan oleh Burney dan Swanson (2010) yang berisikan lima item pertanyaan yang diukur dari skala 1 sampai dengan 7 yaitu sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, nihil, cukup setuju, setuju, dan sangat setuju.
3.3.2 Pelanggan
Pelanggan merupakan pandangan pelanggan untuk menilai perilaku terhadap perusahaan (Branford, Crant & Phillips, 2009). Pertanyaan-pertanyaan atas pelanggan diadopsi dari kuisioner yang dikembangkan oleh Branford, Crant dan Phillips (2009) yang berisikan dua item pertanyaan yang diukur dari skala 1 sampai dengan 7 yaitu sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, nihil, cukup setuju, setuju, dan sangat setuju.
3.3.3 Bisnis Internal
Bisnis Internal merupakan pandangan manager terhadap perusahaan itu mengenai inovasi dan performa operasional (Branford, Crant & Phillips, 2009). Pertanyaan-pertanyaan atas bisnis internal diadopsi dari kuisioner yang dikembangkan oleh Branford, Crant dan Phillips ( 2009 ) yang berisikan tiga item pertanyaan yang diukur dari skala 1 sampai dengan 7 yaitu sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, nihil, cukup setuju, setuju, dan sangat setuju.
3.3.4 Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pembelajaran dan Pertumbuhan merupakan pandangan manager terhadap karyawan itu mengenai hasil dari kinerja kerja. Pertanyaan-pertanyaan atas pembelajaran dan pertumbuhan diadopsi dari kuisioner yang dikembangkan oleh Branford, Crant dan Phillips ( 2009 ) yang berisikan dua item pertanyaan yang diukur dari skala 1 sampai dengan 7 yaitu sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, nihil, cukup setuju, setuju, dan sangat setuju.
3.3.5 Strategic Link
Strategic link merupakan pandangan manager terhadap proses atau strategi organisasi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan atas pembelajaran dan berisikan 11 item pertanyaan yang diukur dari skala 1 sampai dengan 7 yaitu sangat tidak setuju, tidak setuju, kurang setuju, nihil, cukup setuju, setuju, dan sangat setuju.

3.4 Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini jenis data yang digunakan merupakan data primer yakni jenis data yang berupa hasil opini subjek (orang) secara individual terhadap objek penelitian yang dilakukan. Cara mengumpulkan data tersebut melalui media kuisioner. Tiap responden diberikan satu lembar kuesioner dan dikumpulkan oleh penulis sendiri.

3.5 Metode Analisis Data
Data yang telah terkumpul akan dianalisis dengan bantuan komputer dan aplikasi statistik yaitu SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versi 17. Dengan SPSS tersebut, beberapa pengujian terhadap data yang terkumpul akan dianalisis untuk memberikan gambaran hubungan yang jelas antara variabel-variabel penelitian, yaitu: balance scorecard dan job satisfaction.

3.5.1 Uji Outlier
Uji outlier dilakukan untuk mengkaji data yang menyimpang dari rata-ratanya. Data yang memiliki nilai z (standard score) lebih kecil dari nilai kritis -3 atau lebih besar dari nilai kritis +3 merupakan data yang menyimpang dari rata-rata (Hair et al., 2006). Untuk data yang menyimpang dari rata-rata akan dikeluarkan dari analisis data selanjutnya.

3.5.2 Uji Kualitas Data
Uji validitas dilakukan untuk menguji akurasi pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner. Pengujian dilakukan dengan menggunakan pendekatan validitas konstruk (construct validity) yang akan menguji apakah suatu instrumen mengukur sesuai dengan yang seharusnya diukur. Uji validitas konstruk memakai pengujian statistik analisis faktor (factor analysis). Signifikansi nilai muatan faktor (factor loading) yang valid adalah + 0,5. Nilai muatan faktor yang mencapai batas minimum + 0,5 adalah valid (Hair et. a.l, 2006).
Uji reliabilitas data dilakukan untuk menguji konsistensi jawaban dari responden. Pengujian dalam penelitian ini menggunakan pendekatan reliabilitas konsistensi internal. Tingkat keterkaitan antar butir pertanyaan dalam suatu instrumen untuk mengukur konstruk tertentu menunjukkan tingkat reliabilitas konsistensi internal instrumen yang bersangkutan. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan kuesioner adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2001). Pengujian reliabilitas konstruk menggunakan metode statistik Cronbach’s alpha. Suatu konstruk memiliki reliabilitas yang memadai apabila nilai Cronbach’s alpha lebih besar atau sama dengan 0,6 (Ghozali, 2001).

3.5.3 Uji Validitas
Uji validitas adalah uji yang dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan mampu mengukur data yang telah dikumpulkan tersebut akurat atau tidak. Suatu instrumen yang dikatakan akurat apabila instrumen tersebut dapat mengukur konstruk sesuai dengan yang diharapkan.
Pengujian validitas dalam penelitian ini menggunakan pendekatan validitas konstruk (construct validitiy). Validitas konstruk merupakan konsep pengukuran validitas dengan cara menguji apakah suatu instrumen mengukur konstruk sesuai dengan yang seharusnya diukur. Uji validitas konstruk memakai pengujian statistik analisis faktor (factor analysis). Signifikansi muatan faktor (factor loading) yang digunakan dalam penelitian ini adalah 0,5 (Hair et al., 1998). Nilai muatan faktor yang lebih besar atau sama dengan 0,5 adalah valid.
3.5.4 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk menguji konsistensi jawaban dari responden. Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan pendekatan reliabilitas konsistensi internal. Tingkat keterkaitan antar butir pertanyaan dalam suatu instrumen untuk mengukur konstuk tertentu menunjukkan tingkat reliabilitias konsistensi internal instrumen yang bersangkutan. Pengujian reliabilitas konstruk menggunakan metode statistik Cronbach Alpha. Nilai Cronbach Alpha yang menunjukkan pertanyaan pada kuesioner dapat diterima (acceptable) yang bernilai > 0,6 (Ghozali,2002).
3.6 Uji Asumsi Klasik
3.6.1 Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel bebas dimana variabel-variabel bebas harus orthogonal yaitu nilai korelasi antar sesame variabel bebas sama dengan nol (Ghozali, 2002). Suatu model regresi bebas multikolinieritas apabila memiliki nilai VIF (Variance Infaltion Factor) dibawah angka 10 dan mempunyai angka tolerance > 0,10 (Ghozali, 2002).
3.6.2 Uji Normalitas
Uji normalitas data dilakukan untuk menentukan apakah data terdistribusi secara normal. Cara untuk menguji kenormalan datanya dapat dilihat melalui grafik normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dari data sesungguhnya dengan distribusi kumulatif dari distribusi normal. Distribusi data dikatakan normal apabila garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonalnya (Ghozali, 2002).

3.7 Uji Hipotesis
Data yang telah terkumpul dianalisis dengan bantuan komputer. Paket aplikasi/program statistik yang digunakan adalah program SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versi 12. Dengan program SPSS tersebut, beberapa pengujian terhadap data yang terkumpul dapat dilakukan.
Penelitian pada hipotesis dua dan tiga menggunakan analisis diskriminan yang merupakan bentuk regresi dengan variabel terikat berbentuk non-metrik. Penelitian pada hipotesis satu menggunakan uji t untuk membandingkan rata-rata dari dua grup yang tidak berhubungan satu dengan yang lain.
Penelitian lainnya pada hipotesis satu dengan menggunakan analisis regresi berganda yang merupakan studi mengenai ketergantungan satu variabel terikat (dependen) dengan satu atau lebih variabel bebas (independen) dan variabel intervening. Kriteria keputusan yang ditetapkan dapat dilihat dari keterangan pada hasil uji regresi tersebut, yaitu uji R2, uji F, dan uji t.
3.7.1 Uji F
Uji F dilakukan untuk melihat apakah semua variabel bebas dan variabel intervening dalam penelitian ini berpengaruh terhadap variabel terikat. Cara uji F adalah dengan melihat apabila tingkat signifikan ≥ 0,05 maka variabel bebas tidak terdapat pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat, artinya variabel bebas tidak dapat memprediksi variabel terikat. Sebaliknya, jika tingkat signifikan < 0,05 maka variabel bebas terdapat pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat, artinya variabel bebas dapat memprediksi variabel terikat (Ghozali, 2002).
3.7.2 Uji t
Uji t dilakukan untuk menguji seberapa jauh pengaruh variabel bebas dan variabel intervening dalam menerangkan variabel terikat. Cara uji t adalah dengan melihat apabila tingkat signifikan ≥ 0,05 maka variabel bebas tidak terdapat pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat. Sebaliknya, jika tingkat signifikan < 0,05 maka variabel bebas terdapat pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat (Ghozali, 2002). 3.7.3 Uji R2 Uji R2 menjelaskan seberapa besar kemampuan model dalam menerangkan variabel terikat (Santoso, 2001). Nilai koefisien determinasinya adalah antara nol dan satu. Nilai R2 kecil berarti kemampuan variabel-variabel bebas dan variabel intervening dalam menjelaskan variasi variabel terikat sangat terbatas. Jika nilai R2 mendekati satu berarti variabel bebas dan variabel intervening dapat memberikan hampir keseluruhan informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel terikat (Ghozali, 2002). BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN e. Statistik Deskriptif Kuisioner telah disebarkan sebanyak 120 lembar kepada manager – manager yang bekerja pada perusahaan manufaktur dengan dengan tingkat pengembalian 100 set dari kuisioner yang telah disebarkan, jadi 100 kuisioner ini yang akan dianalisis. Tingkat pengembalian kuisioner dapat dilihat pada Tabel 4.1 Tabel 4.1 Statistik Kuisioner yang Digunakan Keterangan Jumlah Kuisioner yang disebarkan 120 lembar Kuisioner yang tidak kembali 10 lembar Kuisioner yang tidak sah (tidak diisi) 7 lembar Kuisioner yang tidak diisi lengkap 3 lembar Kuisioner yang akan digunakan dalam analisis 100 lembar Sumber : Data primer diolah (2012) Tabel 4.2 merupakan hasil deskripsi berdasarkan jenis kelamin terdiri dari responden pria sebanyak 41% dari 100 responden atau sebanyak 41 orang dan responden wanita sebanyak 59% dari 100 responden atau sebanyak 59 orang. Sehingga dapat disimpulkan bahwa responden terbanyak berdasarkan jenis kelamin adalah wanita karena karyawan yang bekerja pada perusahaan manufaktur elektronik lebih banyak berjenis kelamin wanita. Tabel 4.2 Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Responden Jumlah Persen Pria 41 41 Wanita 59 59 Total 100 100 Sumber : Data primer diolah (2012). Berdasarkan pembagian menurut usia, terdiri dari 31% atau 31 orang yang berusia 20 – 24 tahun, 36% atau 36 orang yang berusia 25 – 29 tahun, 18% atau 18 orang yang berusia 30 – 34 tahun, 15% atau 15 orang yang berusia 35 – 39 tahun. Dapat disimpulkan bahwa responden terbanyak menurut usia adalah 25 – 26 tahun. Karena pada usia tersebut rata rata merupakan orang yang berkompeten untuk menjadi seorang manager. Hasilnya dapat dilihat pada Tabel 4.3 Tabel 4.3 Data Responden Berdasarkan Usia Umur Jumlah Persen 20-24 tahun 31 31 25-29 tahun 36 36 30-34 tahun 18 18 35-39 tahun 15 15 Total 100 100 Sumber: Data primer diolah (2012). Berdasarkan tingkat pendidikan terdapat 2 responden atau 2% yang berpendidikan SMP, 16 responden atau 16% yang berpendidikan SMA, 32 responden atau 32% yang berpendidikan AKADEMI, 50 responden atau 50% yang berpendidikan SARJANA. Sehingga dapat disimpulkan bahwa responden terbanyak berdasarkan tingkat pendidikan adalah pada tingkat pendidikan SARJANA karena sebagian besar manager yang bekerja pada perusahaan manufaktur merupakan lulusan SARJANA. Hasil dapat dilihat pada Tabel 4.4 Tabel 4.4 Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden Jumlah Persentase SMP 2 2 SMA 16 16 AKADEMI 32 32 SARJANA 50 50 Total 100 100 Sumber : Data primer diolah (2012). Berdasarkan jabatan terdapat 9 responden atau 9% yang menjabat sebagai manager operasional, 58 responden atau 58% yang menjabat sebagai manager marketing, 7 responden atau 7% yang menjabat sebagai manager accounting, 26 responden atau 26% yang menjabat sebagai manager hrd. Sehingga dapat disimpulkan bahwa responden terbanyak berdasarkan jabatan adalah manager marketing, karena marketing adalah ujung tombak bagi perusahaan. Hasil dapat dilihat pada Tabel 4.5 Tabel 4.5 Data Responden Berdasarkan Jabatan Sumber: Data primer diolah (2012). Berdasarkan tingkat pendapatan terdapat, 8 responden atau 8% yang memiliki pendapatan Rp. 2.000.001-Rp. 3.000.000, 44 responden atau 44% yang memiliki pendapatan Rp. 3.000.001-Rp. 4.000.000, dan 48 responden atau 48% yang memiliki pendapatan > Rp. 4.000.000. Sehingga dapat disimpulkan responden terbanyak berdasarkan tingkat pendapatan sebesar > Rp 4.000,000. Hasil dapat dilihat pada Tabel 4.6

Tabel 4.6
Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendapatan
Sumber: Data primer diolah (2012).

Berdasarkan perusahaan responden bekerja Tabel 4.7 menunjukkan pambagian jumlah dan presentasi berbeda-beda. Perbedaan ini dikarenakan tiap perusahaan memiliki jumlah karyawan tetap yang tidak sama serta daftar perusahaan yang mendaftarkan jumlah karyawannya ke BPS Batam hanya sedikit.

Tabel 4.7
Data Responden berdasarkan Perusahaan
Perusahaan Jumlah Persen
PT. Drydocks World Pertama 8 8
PT. Epson Batam 11 11
PT. Comms Technology 13 13
PT. Nusaheli 15 15
PT. Teac Electronics Batam 17 17
PT. Team Metal Indonesia Batam 6 6
PT. Awatronic Manufacturing 16 16
PT. Jappro Batam 14 14
Total 100 100
Sumber: Data primer diolah (2012).

f. Hasil Uji Outlier
Berdasarkan hasil pengujian terhadap 100 responden tidak terdapat nilai z-score yaitu data yang berada diluar batasan ≤ -3,0 sampai ≥ 3,0. Sehingga semua kuisioner dapat digunakan untuk analisa selanjutnya.

g. Hasil Uji Kualitas Data
4.3.1 Hasil Uji Validitas
Uji validitas dapat dilihat pada Tabel 4.8 terhadap 5 item pertanyaan variabel kepuasan kerja, 2 item pertanyaan variabel pelanggan, 3 item pertanyaan variabel bisnis internal, 2 item pertanyaan variabel pembelajaran dan pertumbuhan dan 12 item pertanyaan pada variabel strategic link pada tabel rotated component matrix.

Tabel 4.8
Hasil Uji Validitas
Butir Pertanyaan Muatan Faktor Kesimpulan
Kepuasan Kerja Pertanyaan 1 0,957 Valid
Pertanyaan 2 0,759 Valid
Pertanyaan 3 0,957 Valid
Pertanyaan 4 0,957 Valid
Pertanyaan 5 0,806 Valid
Pelanggan Pertanyaan 1 0,802 Valid
Pertanyaan 2 0,644 Valid
Bisnis Internal Pertanyaan 1 0,573 Valid
Pertanyaan 2 0,618 Valid
Pertanyaan 3 0,957 Valid
Pembelajaran dan Pertumbuhan Pertanyaan 1 0,957 Valid
Pertanyaan 2 0,957 Valid
Strategic Link Pertanyaan 1 0,232 Valid
Pertanyaan 2 0,509 Valid
Pertanyaan 3 0,254 Valid
Pertanyaan 4 0,662 Valid
Pertanyaan 5 0,586 Valid
Pertanyaan 6 0,768 Valid
Pertanyaan 7 0,703 Valid
Pertanyaan 8 0,766 Valid
Pertanyaan 9 0,775 Valid
Pertanyaan 10 0,826 Valid
Pertanyaan 11 0,561 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah (2012).

2.1.1 Hasil Uji Reliabilitas
Pengolahan data untuk uji reliabilitas ini menghasilkan nilai alpha variabel job satisfaction (0,926), customer (0,806), internal business (0,848), learning and growth (1,000), dan strategic link (0.618) sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.9. Hasil ini menunjukkan kelima variabel yang digunakan dalam penelitian ini dinyatakan reliable atau dapat diandalkan.

Tabel 4.9
Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Alpha Keterangan
Kepuasan Kerja 0,926 Reliabel
Pelanggan 0,806 Reliabel
Bisnis Internal 0,848 Reliabel
Pembelajaran dan Pertumbuhan 1,000 Reliabel
Strategic Link 0,618 Reliabel
Sumber : Data Primer yang diolah (2012).

2.2 Hasil Uji Asumsi Klasik
e. Hasil Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antara variabel independen dan dependen. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas, dengan hasil perhitungan VIF (variance inflation factor) adalah 1,000 dan tidak lebih besar dari 10. Pada hasil pengujian laporan ini tidak ditemukan adanya gejala multikolinearitas antara pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dan strategic link terhadap kepuasan kerja sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.10.
Tabel 4.10
Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Strategic Link sebagai variabel independen Terhadap Kepuasan Kerja

Model Collinearity
Statistics Kesimpulan
Tolerance VIF

Pelanggan 0,363 2,755 Tidak terjadi multikolinearitas
Bisnis Internal 0,157 6,379 Tidak terjadi multikolinearitas
Pembelajaran dan Pertumbuhan 0,304 3,286 Tidak terjadi multikolinearitas
Strategic Link 0,657 1,521 Tidak terjadi multikolinearitas

Sumber: Data primer diolah (2011).

f. Hasil Uji Normalitas
Pengujian normalitas data dapat dilihat pada gambar P-Plot menunjukkan apakah variabel independen yang diujikan terdistribusi secara normal atau tidak. Pada hasil grafik P-Plot terlihat titik-titik menyebar disekitar garis diagonal, serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal maka data dikatakan berdistribusi normal. Gambar 4.11 menunjukkan grafik dengan pendekatan normal dimana penyebaran titik-titik menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka data dikatakan terdistribusi secara normal.

Gambar 4.11
Hasil Uji Normalitas Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Strategic Link Terhadap Kepuasan Kerja
Sumber : Data Primer yang diolah (2012).
g. Hasil Uji Hipotesis
Hasil uji F digunakan untuk menguji pengaruh secara keseluruhan antara variabel independen terhadap variabel dependen. Pada Tabel 4.12 menunjukkan tingkat signifikansi 0,000 atau probabilitas ≤ 0,05 maka semua variabel independen bukan merupakan penjelas yang signifikan terhadap variabel dependen.

Tabel 4.12
Hasil Uji F Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Strategic Link sebagai variabel independen Terhadap Kepuasan Kerja

Variabel Sig Keterangan
Regression .000a Signifikan
Residual
Total
a. Predictors: (Constant), Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan, Strategic Link
b. Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Sumber: Data primer diolah (2012).

Pada Tabel 4.13 menunjukkan hasil signifikansi antara variabel pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dan strategic link dengan variabel kepuasan kerja sebesar 0,000 atau probabilitas < 0,05. Hal ini berarti H1, H2, H3, dan H4 diterima karena kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dan strategic link.
Tabel 4.13
Hasil Uji t Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan pertumbuhan, dan Strategic Link Terhadap Kepuasan Kerja

Variabel
Sig. Kesimpulan

Pelanggan 0,000 H1 Signifikan

Bisnis Internal 0,000 H2 Signifikan

Pembelajaran dan
Pertumbuhan 0,000 H3 Signifikan

Strategic Link 0,000 H4 Signifikan

a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Sumber: Data primer diolah (2012).

Uji R2 untuk mengukur seberapa jauh kemampuan satu variabel independen dalam menerangkan satu variabel dependen yaitu dengan melihat besarnya angka R2. Pada Tabel 4.14 diperoleh adjusted R square sebesar 0,936 atau 93,6% yang artinya 93,6% variabel independen dapat mempengaruhi variabel dependen dan sisanya yaitu 6,1% dipengaruhi faktor lain diluar model penelitian.
Tabel 4.14
Hasil Uji Adjusted R Square Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Strategic Link sebagai variabel independen Terhadap Kepuasan Kerja

Model Adjusted R Square
1 0,936
a. Predictors: (Constant), Pelanggan, Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan, Strategic Link
b. Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Sumber: Data primer diolah (2012).

BAB V
KESIMPULAN, KETERBATASAN DAN REKOMENDASI

5.1 Kesimpulan
Adapun kesimpulan penelitian yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Hasil pengujian pada hipotesis pertama (H1) diperoleh bahwa pelanggan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja. Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil penelitian Burney, Swanson (2010). Kaplan (1996) juga menerangkan bahwa pelanggan mempunyai hubungan yang positif dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Kotler (2000) menyebutkan bahwa kepuasan konsumen akan mendorong meningkatnya profit perusahaan, hal ini juga menunjang adanya kepuasan kerja, menurut Engel dan Chou (1994), konsumen adalah tindakan yang langsung terlibat dalam mendapatkan, mengkonsumsi, dan menghabiskan produk dan jasa, ini sehingga konsumen merupakan titik ukur yang penting dalam kepuasan kerja. Penelitian menurut Ibrahim dan Mehairi (2007) menyatakan bahwa kesalahan yang dilakukan oleh karyawan dalam segi kinerja akan mempengaruhi performa pekerjaan. Dimana efek yang diberikan merupakan umpan balik yang karyawan atas ketidakpuasan perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh Brief dan Weiss (2002) menyatakan bahwa job satisfaction merupakan kunci keberhasilan yang berkaitan yang dimiliki karyawan. Aritonang (2005) mendefinisikan kepuasan pelanggan sebagai hasil penilaian pelanggan terhadap apa yang diharapkannya dengan membeli dan mengkonsumsi suatu produk, sehingga jika pelanggan merasa puas maka akan menunjang adanya kepuasan kerja.
b. Hasil pengujian pada hipotesis kedua (H2) diperoleh bahwa pengukuran bisnis internal mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja. Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil penelitian Brancato (1995), Bryant (2004), Epstein dan Manzoni (1997), Stivers (1998). Siagian (2002) mengemukakan bahwa dalam kehidupan berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek inovasi kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer karena jika para manager memperhatiakan aspek inovasi dalam perusahaan tentu saja dapat mengidentifikasi kebutuhan pelanggan sehingga jika pelanggan merasa puas terhadap produk perusahaan tersebut maka kepuasan kerja pun tidak bisa dipungkiri lagi.
Ndraha (2003) mengemukakan bahwa budaya perusahaan (corporate culture) merupakan perspektif penting dalam proses internal bisnis guna sebagai konsep untuk mengukur kepuasan kerja. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dalam perspektif bisnis internal sangat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena jika rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan tersebut berjalan dengan lancar maka secara tidak langsung kepuasan kerja pun akan timbul.
c. Hasil pengujian pada hipotesis ketiga (H3) diperoleh bahwa pembelajaran dan pertumbuhan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja. Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil penelitian Tjiptono (1997: 35). Tjiptono (1997) mengemukakan hubungan antara pembelajaran dengan pertumbuhan sangat positif, penguasaan mengenai pengetahuan produk membantu pamasar dalam mempengaruhi konsumen untuk memakai produknya sehingga jika konsumen telah memiliki kepercayaan terhadap produk maka timbullah kepuasan kerja. Robbins (2003) pembelajaran dan pertumbuhan yang dilakukan perusahaan menginvestigasi hubungan secara konsisten bahwa pembelajaran dan pertumbuhan memiliki pengaruh positif pada kepuasan kerja. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
d. Hasil pengujian pada hipotesis keempat (H4) diperoleh bahwa strategic link mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja. Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil penelitian Ian dan Tan (2003). Penelitian yang dilakukan oleh Farida Lubis (2007) menyimpulkan bahwa bila semakin besar kemampuan perusahaan dalam strategic link, maka tingkat kepuasan kerja karyawan akan semakin tinggi dan hal tersebut akan berpengaruh secara langsung terhadap peningkatan kepuasan kerja karyawan. Menurut Malthis (2006) perusahaan yang menerapkan sistem strategic link yang baik dalam perusahaannya akan dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan tersebut. Manager didorong untuk mengejar tujuan holistic perusahaan daripada membuat keputusan berdasarkan pada tujuan individu atau departemen (KN 1996)

5.2 Keterbatasan
Penelitian ini terdapat beberapa keterbatasan atau kelemahan yang dapat mengakibatkan kurang sempurnanya penelitian ini antara lain :
a. Penelitian ini penelitian hanya pada manager di kota Batam saja.
b. Jumlah sampel yang diambil 100 orang dan hal tersebut cenderung kurang mewakili keadaan sebenarnya di kawasan Batam karena pada kenyataanya banyak perusahaan di daerah ini namun sedikit yang terdaftar di Disnaker dan banyak yang tidak melaporkan update jumlah karyawannya.
c. Lamanya pengumpulan hasil kuisioner dikarenakan alasan responden membutuhkan waktu untuk memahami per item pertanyaan yang diajukan dan tingkat kesibukan manager.
d. Responden dalam penelitian ini terbatas pada sampel manager yang memiliki team work pada organisasi manufaktur. Penelitian ini kemungkinan akan menunjukkan hasil yang berbeda jika diterapkan pada organisasi non manufaktur.

5.2 Rekomendasi
Beberapa rekomendasi yang dapat diberikan untuk penelitian yang akan datang adalah sebagai berikut:
a. Penelitian ini hanya meneliti pada manager manager di kota Batam, jadi disarankan pada penelitian selanjutnya dapat melakukan penelitian pada perusahaan lainnya di Indonesia. Tujuannya agar dapat mewakili gambaran karakteristik secara keseluruhan kepuasan setiap manager di Indonesia.
b. Untuk penelitian selanjutnya, sebaiknya jumlah sampel penelitian diperbanyak agar dapat memperoleh hasil yang lebih akurat.
c. Penelitian selanjutnya hendaknya bisa mengumpulkan data dari sampel yang lebih beragam dan menguji apakah hubungan yang ditemukan di sini adalah tidak bergantung pada ukuran organisasi dan jenis industri.
d. Untuk penelitian selanjutnya mungkin tidak lagi pada industri manufaktur melainkan industri jasa.
e. Saran untuk perusahaan adalah agar dapat menerapkan sistem balance scorecard pada perusahaan agar meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Aritonang (2005) Customers Job satisfaction. Edisi 1. Jakarta : Erlangga
Baptiste (2007) Job satisfaction. Edisi kelima. Singapore : Irwin/ Mc Graw-Hill.
Burney, Swanson ( 2010 ) Relationship between job satisfaction and balanced score card
Branford, Crant & Phillips (2009), Factor influencing stress and job satisfaction: A research review. Health Science Journal® volume 2, issue 4.
Brief dan Weiss (2002) Job stress, coping process and intentions to leave. Delhi Business Review Vol 9, no. 1.
Brancato (2006), Job Satisfaction, Edisi Kedua. Surabaya
Ciptani., M.K., (2000), Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar, Vol.2, No.1, Mei, hal:21-35
Chou , Boldy dan Lee (2002), Jurnal Management, Edisi 1
Davis, Keith. Newstrom, John, W. (1996). Balance Scorecard Jilid I, II. Jakarta : Erlangga.
Davis dan Newstrom (1985: 105), job satisfaction Jakarta : PT. Rineka Cipta.
Dessler. (1997). Job Satisfaction. Bandung : Perusahaan Rosda.
Flippo, E . B. (1997). Management Personalia (Penterjemah : Moh. Masud). Edisi keenam. Jakarta : Erlangga.
Farida Lubis (2007) Management Personalia (Penterjemah : Moh. Masud). Edisi keenam. Jakarta : Erlangga.
Ghozali, I. (2001). Aplikasi analisis multivariate dengan program SPSS (edisi pertama). Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ganzach, (2003) Kepuasan Kerja. Edisi pertama. Surabaya
Gibson, (2000) Kepuasan Kerja Karyawan. Surabaya : Bumi Aksara.
Greenberg dan Baron, (2003) A preliminary study on occupational stress and job satisfaction among male navy personel at a naval base in Lumut, Malaysia. The Journal of International Social Research Volume 2 / 9.
Hasibuan. (1994). Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
Handoko (1994), job satisfaction Jakarta: Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama.
Ibrahim dan Mehairi (2007), job satisfaction A study of their effects on job stress and job satisfaction. Social Behavior and Personality, 36(9), 1237-1250. Society for Personality Research (Inc).
Indriantoro, N., & Supomo, B. (1999). Metodologi penelitian bisnis untuk akuntansi dan manajemen (edisi pertama). Yogyakarta: BPFE.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton, (2000), The Balance Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta: Erlangga.
Kotler (2000), Strategi Pemasaran, www.puslitpetra.ac.id.
(KN 1996), Job satisfaction. Management Journal, 26(2).
Kim (2002) Kepuasan Kerja, Partisipasi dan Kepuasan Kerja, Bandung
Lam, Baum, dan Pine (2001) An examination of the indepent and joint contributions of organizational commitment and job satisfaction on employee intention to quit. Group & Organization Studies), page 73.
McShane (2008) Job Satisfaction. Edisi Pertama, Jakarta : Erlangga
Mangkuprawira & Vitayala (2007) balance score card. Edisi Pertama, Jakarta : Erlangga
Mulyadi (2001), Balanced Scorecard, Jakarta : Penerbit Salemba.
Malthis (2006), Human Relations, Vol.44, page 198-209.
Ndraha (2003) Job Satisfaction. Edisi Ketiga. Yogyakarta
Robbins, (2003), Job Satisfaction, Jakarta : Penerbit Erlangga.
Siagian, (2002), Journal of Services Marketing, 8 (1), 14-26
Singgih, M.L., (2001), Pengukuran dan Analisa Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard di PT. ”X”, www.puslitpetra.ac.id.
Supomo, (1999), Pengukuran dan Analisa Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard di PT. ”X”, www.puslitpetra.ac.id.
Tjiptono (1997), Job Satisfaction: Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan
Yuwono S, Sukarno E., Ichsan M, (2002), Balanced Scorecard: Petunjuk Praktis Penyusunan, Jakarta : Penerbit Salemba

Yukl (1998) job satisfaction. Edisi Revisi. Cetakan Kedelapan. Jakarta : Ghalia Indonesia.
Werher dan Davis (1996) Level of job satisfaction and intention to leave among Malaysian nurses. Business Intelligence Journal.