ANALISIS KINERJA BIROKRASI PEMERINTAH (KASUS PADA DINAS PENDIDIKAN KABUPATEN BONE)
ANALYSIS ON THE PERFORMANCE OF THE BUREAUCRACY: (A CASE OF THE ON DUTY EDECATION IN BONE REGENCY)
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perkembangan paradigma studi ilmu administrasi negara sangat cepat dan mengikuti perubahan lingkungan yang mempengaruhinya. Seperti studi yang sistematis yang dilakukan oleh Nicholas Henry (1995) yang mengelompokkan paradigma administrasi negara atas; (a) dikhotami politik administrasi, (b) paradigma prinsip-prinsip administrasi negara, (c) paradigma administrasi negara sebagai ilmu politik, (d) paradigma administrasi negara sebagai ilmu administrasi, dan (e) paradigma administrasi negara sebagai ilmu administrasi negara sampai pada tahun 1970. Setelah tahun 1970, paradigma administrasi negara berkembang menjadi paradigma administrasi pembangunan (J.B Kritiadi:1997). Dalam paradigma ini peran pemerintah dalam pembangunan negara-negara berkembang sangatlah besar. Oleh karena itu menurut Abdullah (1984) peran administrasi pembangunan dalam proses pembangunan adalah sebagai ”Agen of Change”. Hal ini berarti proses perencanaan, perumusan kebijaksanaan, implementasi dan pengendalian pelaksanaan pembangunan semuanya dilakukan oleh pemerintah.
Studi yang dilakukan oleh David Osborne dan Gaebler (1992) menggugat tesis tersebut, bahwa pemerintah tidaklah cukup mampu untuk melakukan sendiri kegiatan sektor publik; pemerintah tidak memiliki cukup biaya untuk membiayai kegiatan sektor publik. Oleh karena itu keterlibatan unsur swasta, masyarakat dan kelembagaan masyarakat lainya dalam menyelenggarakan sektor publik merupakan pilihan tepat untuk menciptakan efisiensi, efektifitas, pemberdayaan masyarakat itu sendiri. Dari sinilah peran pemerintah dalam menyelenggarakan kegiatan sektor publik berubah, dimana tidak hanya pemerintah yang terlibat dalam proses pembangunan, tetapi pihak swasta, kelembagaan masyarakat dan LSM merupakan tiga pilar utama yang harus berperan aktif dalam melakukan proses pembangunan.
Salah satu fungsi pemerintah yang utama adalah menyelenggarakan pelayanan umum sebagai wujud dari tugas umum pemerintahan untuk mewujudkan kesejahteraan masyarakat. Birokrasi merupakan instrumen pemerintah untuk mewujudkan pelayanan publik yang efisien, efektif, berkeadilan, transparan dan akuntabel. Hal ini berarti bahwa untuk mampu melaksanakan fungsi pemerintah dengan baik maka organisasi birokrasi harus profesional, tanggap, aspiratif terhadap berbagai tuntutan masyarakat yang dilayani. Seiring dengan hal tersebut pembinaan aparatur negara dilakukan secara terus menerus, agar dapat menjadi alat yang efisien dan efektif, bersih dan berwibawa, sehingga mampu menjalankan tugas-tugas umum pemerintah maupun untuk menggerakkan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat dan sikap pengabdian terhadap masyarakat.
Seiring dengan hal tersebut Abdullah (1984) mengatakan bahwa determinan penting untuk meningkatkan kinerja birokrasi pemerintah adalah dibutuhkan ”Infra-Struktur Admnistrasi” yang memiliki kesiapan dan ketangguhan pada semua tingkatan dan tahapan yang meliputi : (a) organisasi pelaksana yang berintikan birokrasi yang mantap dan tangguh; (b) sistem administrasi atau tata laksana yang efektif dan efisien; dan (c) susunan aparatur atau personalia yang berkemampuan tinggi dari segi profesional, orientasional yang disertai rasas dedikasi yang tinggi. Hal ini berarti bahwa kinerja birokrasi pemerintah dalam merencanakan, mengimplementasikan dan evaluasi serta pengendalian proses pembangunan dan pelayanan masyarakat sangat ditentukan oleh faktor kelembagaan, ketatalaksanaan, sumber daya manusia, aparatur dan dukungan sarana dan prasarana yang tersedia.
Sorotan tajam tentang kinerja birokrasi dalam menyelenggarakan pelayanan publik menjadi wacana yang aktual dalam studi administrasi negara akhir-akhir ini. Hal ini disebabkan oleh rendahnya kinerja birokrasi dalam memberikan pelayanan dan pada sisi lain munculnya konsep privatisasi, swastanisasi, kontak kerja yang pada intinya ingin meminimalkan campur tangan pemerintah yang terlalu besar dalam pelayanan publik (Savas, 1983, Osborne, 1992).
Studi yang dilakukan oleh Savas (1983), LAN Jawa Barat (1999) menunjukkan bahwa kinerja birokrasi dalam menyelenggarakan pelayanan publik lebih rendah ketimbang yang dilakukan oleh pihak swasta atau kelembagaan masyarakat lainnya. Bahkan Savas mengatakan bahwa tugas pemerintah adalah mengarahkan bukan mengayuh perahu. Memberikan pelayanan adalah mengayuh dan pemerintah tidaklah pandai mengayuh.
Di kalangan masyarakat masih terdapat keluhan berbagai pelayanan pemerintah (birokrasi) bahkan pameo masyarakat mengatakan bahwa kalau bisa dipersulit mengapa harus dipermudah dan bila ada pilihan lain untuk mendapat KTP selain dari Kantor Kelurahan dan Kantor Kecamatan, maka saya akan memilih ke Supermaket karena disana pegawainya ramah, suka senyum, menanyakan apa yang dapat dibantu. Sebaliknya kalau anggota warga masyarakat ke kantor Kelurahan atau Kecamatan sangat paradoksal dengan apa yang terjadi di Supermaket untuk mendapat pelayanan (Zanapiha, 1999).
Selama ini seperti yang diakui oleh Moestopadidjaja (1997) bahwa pelayanan publik oleh birokrasi cenderung dipersulit, prosedur berbelit-belit, rendahnya ketidakpastian waktu pelayanan. Gejala ini oleh Bryant dan White (1987) sebagai suatu gejala ketidak mampuan administratif, umumnya terjadi di Negara-negara sedang berkembang.
Penilaian kinerja birokrat pemerintah selama ini cenderung didasarkan pada faktor-faktor input seperti jumlah pegawai, anggaran, peraturan perundangan dan termasuk pedoman dan petunjuk teknis pelaksanaan; dan bukan pada faktor-faktor output atau outcomes-nya, misalnya tingkat efisiensi biaya, kualitas layanan, jangkauan dan manfaat pelayanan yang dirasakan oleh masyarakat. Oleh karena itu dalam praktek penyelenggaraan pelayanan publik masih terdapat berbagai masalah antara lain perbedaan antara kinerja yang diharapkan (intended perfomance) dengan praktek sehari-hari (actual perfomance), perbedaan antara tuntutan kebutuhan masyarakat dengan kemampuan pelayanan aparatur pemerintah, perbedaan antara keterbatasan sumber daya anggaran pemerintah dengan kebocoran pada tingkat pelaksanaanya (LAN Jawa Barat, (1999). Studi lainnya dilakukan oleh Hardjo Soekarto (1999) menunjukkan bahwa pelayanan publik selama ini masih menunjukkan mental model birokrat sebagai yang di layani oleh masyarakat, bukan justru sebaliknya aparat yang harus melayani masyarakat. Hal ini terjadi karena pendekatan kekuasaan birokrasi lebih dominan ketimbang keberadaan aparatur sebagai pelayan masyarakat. Kekuasaan birokrat sangat kuat sekali dan bahkan tak ada organisasi sosial kemasyarakatan yang mampu mengontrolnya sehingga praktek penyelenggaraan pelayanan publik selama ini yang menjadi beban masyarakat dan birokrat cenderunng melakukan praktek Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (Mohammad, 1999).
Sementara itu peran aparatur negara (birokrasi) sejak beberapa dekade yang lalu lebih disiarkan sebagai penyandang dua peran yaitu sebagai Abdi Negara dan sebagai Abdi masyarakat dan peran sebagai abdi negara menjadi sangat dominan ketimbang peran sebagai abdi masyarakat. Siklus pelayanan lebih berakses ke kekuasaan birokrasi ketimbang melayani masyarakat. Akibatnya aparatur cenderung melayani dirinya sendiri dan meminta layanan dari masyarakat (Thoha, 1993, Idrus, 1995). Berkaitan dengan hal ini Kaufman (1976) mengatakan bahwa tugas aparatur sebagai pelayan harus lebih diutamakan terutama yang berkaitan dengan mendahulukan kepentingan umum, mempermudah urusan masyarakat, mempersingkat waktu proses pelaksanaan urusan publik dan memberikan kepuasan publik.
Berdasarkan studi yang dilakukan LAN Sulsel (1997) menunjukkan bahwa pelayanan aparat birokrat terhadap masyarakat/ dunia usaha masih menimbulkan ekonomi biaya tinggi (high cost economy). Hal ini dapat dilihat dari terdapatnya 4.396 jenis pungutan yang dilakukan aparatur mulai dari tingkat pusat sampai tingkat daerah. Dari jumlah pungutan tersebut, sekitar 27% dari total biaya produksi dialokasikan untuk memperoleh pelayanan aparatur. Hal ini menunjukkan birokrat menjadi penghambat bagi tumbuhnya daya asing masyarakat itu sendiri.
Tjokroamidjojo (1988) mengidentifikasi ada empat faktor besar yang menghambat efisiensi administrasi negara (birokrasi), yaitu : (1) kecenderungan membengkaknya birokrasi baik dalam arti struktur maupun luasnya campur tangan terhadap kehidupan masyarakat, (2) lemahnya kemampuan manajemen pembangunan baik dalam perencanaan, pelaksanaan, koordinasi, dan pengawasan, dan (3) rendahnya produktivitas pegawai negeri. Sementara Siagian (1987), mengidentifikasikan ada tiga jenis kelemahan yang melekat pada pegawai negeri (birokrat) kita, adalah (1) kemampuan manajerial, yaitu kurangnya kemampuan memimpin, menggerakkan bawahan, melakukan koordinasi dan mengambila keputusan, (2) kemampuan teknis, yaitu kurangnya kemampuan untuk secara terampil melakukan tugas-tugas, baik yang bersifat rutin, maupun yang bersifat pembangunan, dan (3) kemampuan teknologis, yaitu kurangnya kemampuan untuk memanfaatkan hasil-hasil penemuan teknologi dalam pelaksanaan tugas.
Penelitian LAN Perwakilan Sulawesi Selatan (2000) tentang tingkat kemampuan tenaga perencana Pembangunan di Kawasan Timur Indonesia menunjukkan bahwa kemampuan tenaga perencana pembangunan masih rendah. Hal ini disebabkan karena kurangnya iklim organisasi yang mendukung berkembangnya kemampuan pegawai, tak ada kebijakan tentang jabatan fungsional perencana dan rendahnya penghargaan pemerintah terhadap jabatan tersebut sehingga motivasi tenaga perencana untuk mengembangkan diri masih rendah. Studi lain adalah yang dilakukan oleh Universitas Gadjah Mada di Kalimantan Timur menunjukkan bahwa profesionalisme pegawai rendah, baik dilihat dari tingkat pendidika, pengalaman, produktivitas kerja, ataupun disiplin kerja terbukti rendah (PPK-UGM, 1991/1992:2). Penelitian yang sama oleh FISIPOL-UGM pada kantor Bappeda di Jawa Tengah, Daerah Istimewa Yogyakarta dan Lombok menemukan bahwa penampilan Bappeda sangat dipengaruhi oleh para aparatnya dalam menjalankan fungsi-fungsi perencanaan, koordinasi, monitoring dan evaluasi; juga oleh tingkat profesionalisme pegawai, organisasi dan mutu kepemimpinan dalam lembaganya (FISIPOL-UGM, 1991:4).
Studi empiris lain yang berkaitan dengan kinerja organisasi pemerintah dilihat dari pendekatan proses misalnya penelitian yang dilakukan oleh Baddu (1994), suatu analisis tentang prestasi kerja dan hubungannya dengan kepuasaan dan semangat kerja pada Kantor Setwilda Tk. I Sul-Sel, penelitian yang dilakukan oleh Thahir, M.M. (1997), suatu analisis tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai pada kantor Kopertis Wilayah IX Ujung Pandang.
Beberapa penelitian empiris di atas baik yang dilakukan oleh pemerintah maupun yang dilakukan oleh kalangan akademik menunjukkan bahwa penelitian tentang kinerja birokrasi pemerintah dilihat dari sudut pendekatan proses masih bersifat parsial, yaitu hanya berkaitan dengan analisis pada tingkat individu pegawai, tetapi belum melihat secara komprehensif dari sudut kinerja birokrasi pemerintah secara keseluruhan.
Semua ini menunjukkan bahwa kerja birokrasi dalam menyelenggarakan pelayanan publik masih memerlukan kajian yang mendalam dan sungguh-sungguh sehingga peran birokrasi sebagai instrumen masyarakat untuk meningkatkan kesejahteraan dapat diwujudkan.
Kasus pelayanan pendidikan yang dilakukan oleh pemerintah kabupaten khususnya di Kabupaten Bone menarik dikaji terutama yang berkaitan dengan perumusan kebijakan, implementasi, pengendalian dan evaluasi melibatkan birokrat daerah (lokal). Disamping itu pula pelayanan pendidikan ini menyentuh kebutuhan seluruh masyarakat.
Penelitian ini diarahkan untuk mengevaluasi dan menjelaskan fenomena kinerja birokrasi pemerintah kasus pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dengan menggunakan pendekatan proses (internal process approach), terutama memahami dan menjelaskan fenomena dalam hal efisiensi pelayanan, kerja, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan. Variabel kinerja ini penting diteliti karena didasarkan atas alasan bahwa kinerja output yang diberikan kepada lingkungan akan sangat tergantung pada tinggi rendahnya kinerja proses. Hal ini berarti organisasi birokrasi pemerintah tak dapat meningkat kebertanggungjawabannya (accountability), kepercayaan, menciptakan keadilan, efektivitas eksternal dan kepuasan masyarakat sebagai indikator kinerja eksternalnya tanpa memiliki kinerja internal yang baik.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana kinerja birokrasi pemerintah khususnya berkaitan dengan efesiensi organisasi, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan di Kabupaten Bone ?
2. Faktor apa yang mendukung dan menghambat kinerja birokrasi pemerintah khususnya berkaitan dengan efesiensi pelayanan, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone ?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui kinerja birokrasi pemerintahan khususnya berkaitan dengan efesiensi organisasi, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan di Kabupaten Bone
2. Untuk mengetahuai faktor yang mendukung dan menghambat kinerja birokrasi pemerintah khususnya berkaitan dengan efesiensi pelayanan, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan kasus pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
D. Manfaat Penelitian
1. Secara akademik; sebagai bahan informasi bagi peneliti lain yang mengkaji kinerja birokrasi pemerintah pada masa yang akan datang .
2. Secara metodologi; penelitian ini memperkaya indikator pengukuran tentang kinerja birokrasi pemerintah khususnya dilihat dalam sudut pandang pendekatan proses.
3. Secara praktis; penelitian ini dapat menjadi bahan untuk evaluasi kinerja instansi Pemerintah khususnya Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menyempurnakan dan meningkatkan kualitas pelayanan publik pada masa datang.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PIKIR
A. Administrasi Pembangunan dan Reformasi Administrasi
Seperti yang diakui oleh Kristiadi (1994) bahwa administrasi pembangunan sebenarnya merupakan salah satu paradigma admnistrasi negara yaitu paradigma yang berkembang setelah ilmu administrasi negara sebagai ilmu administrasi pada sekitar tahun 1970. Mengacu dari kerangka perkembangan administrasi pembangunan seperti tersebut di atas, Kristiadi memberi pengertian tentang Administrasi Pembangunan adalah ”Administrasi Negara yang mampu mendorong kearah proses perubahan dan pembaharuan serta penyesuaian”. Oleh karena itu administrasi pembangunan juga merupakan pendukung perencanaan dan implementasinya.
Masalah yang serius dihadapi oleh negara-negara berkembang adalah lemahnya kemampuan birokrasi dalam menyelenggarakan pembangunan. Dari latar belakang ini, maka administrasi pembangunan yang berkembang di negara-negara sedang berkembang memiliki perbedaan ruang lingkup dan karakteristik dengan negara-negara yang telah maju. Dasar inilah Bintoro Tjokroamidjojo (1995) mengemukakan bahwa administrasi pembangunan mempunyai tiga fungsi:
Pertama, penyusunan kebijaksanaan penyempurnaan administrasi negara yang meliputi: upaya penyempurnaan organisasi, pembinaan lembaga yang diperlukan, kepegawaian dan pengurusan sarana-sarana administrasi lainnya. Ini disebut the development of administration (pembangunan administrasi), yang kemudian lebih dikenal dengan istilah “Administrative Reform” (reformasi admnistrasi).
Kedua, perumusan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan program-programa pembangunan di berbagai bidang serta pelaksanaannya secara efektif. Ini disebut the administration of development (Administrasi untuk pembangunan). Administrasi untuk pembangunan (the development of administration) dapat dibagi atas dua; yaitu; (a) Perumusan kebijaksanaan pembangunan, (b) pelaksanaan kebijaksanaan pembangunan secara efektif.
Ketiga, pencapaian tujuan-tujuan pembangunan tidak mungkin terlaksana dari hasil kegiatan pemerintahan saja. Faktor yang lebih penting adalah membangun partisipasi masyarakat.
Seperti yang diuraikan di atas bahwa administrasi pembangunan adalah administrasi negara yang cocok diterapkan di negara-negara yang sedang berkembang, namun Bintoro Tjokroamidjojo membedakan bahwa administrasi pembangunan lebih banyak memberika perhatian terhadap lingkungan yang berbeda-beda, terutama lingkungan masyarakat yang baru berkembang. Sedangkan administrasi pembangunan berperan aktif dan berkempentingan terhadap tujuan-tujuan pembangunan, sedangkan dalam ilmu administrasi negara bersifat netral terhadap tujuan-tujuan pembangunan. Administrasi pembangunan berorientasi pada upaya yang mendorong perubahan-perubahan kearah ke keadaan yang lebih baik dan berorientasi mada depan, sedangkan ilmu administrasi negara lebih menekankan pada pelaksanaan kegiatan secara efektif/tertib, efisien pada masing-masing unit pemerintahan.
Administrasi pembangunan berorientasi pada pelaksanaan tugas-tugas pembangunan yaitu kemampuan merumuskan kebijakan pembangunan sedangkan ilmu administrasi negara lebih menekankan pada tugas-tugas rutin dalam rangka pelayanan kepada masyarakat. Administrasi pembangunan mengaitkan diri dengan substansi perumusan kebijaksanaan dan pelaksanaan tujuan-tujuan pembangunan diberbagai bidang, Ilmu administrasi negara lebih memperhatikan pada kerapihan/ketertiban aparatur administrasinya sendiri. Administrator pada administrasi pembangunan merupakan penggeraka perubahan (change agent), sedangkan administrator pada administrasi pembangunan berorientasi pada lingkungan, kegiatan dan pemecahan masalah sedangkan pada administrasi negara lebih bersifat legalitas.
Reformasi administrasi atau pembaharuan administrasi dilakukan karena ketidakmampuan administratif untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang diembannya. Studi yang dilakukan Heady (1995), menemukan lima ciri yang umum administrasi publik di negara-negara berkembang, yaitu: (1) pola dasar (basic pattern) administrasi publik bersifat ciplakan (imitative) daripada asli (indigenous), (2) birokrasi di negara berkembang kekurangan (difficient) sumber daya manusia terampil untuk menyelenggarakan pembangunan. Kekurangan ini bukan dalam arti jumlah tetapi kualitas. Yang justru kurang adalah administrator yang terlatif dengan kapasitas manajemen, keterampilan-keterampilan pembangunan (development skills) dan penguasaan tesis yang kurang memadai, (3) birokrat lebih berusaha mewujudkan tujuan pribadinya dibanding dengan pencapaian sasaran program. Dari sifat seperti ini lahir Nepotisme, korupsi dan penyalagunaan wewenang, (4) adanya kesenjangan yang lebar antara apa yang hendak ditampilkan dengan kenyataan. Fenomena ini oleh Rigss disebut formalisme, yaitu gejala yang lebih berpegang pada wujud-wujud dan ekspresi formal dibanding dengan sesungguhnya, dan (5) Birokrasi di negara berkembang acapakali bersifat otonom, artinya lepas dari proses politik dan pengawasan masyarakat.
Dari fenomena dan wajah administrasi publik ini, maka reformasi atau pembaharuan administrasi publik menjadi suatu tuntutan dan keharusan. Berdasarkan kasus administrasi negara di Indonesia oleh Bintoro (1999) mengajukan pada: (a) reformasi kearah sistem politik yang demokratis, partisipatif dan egalitarian, (b) reformasi ABRI (TNI) sebagai birokrasi pemerintahan, (c) reformasi sistem pemerintahan yang sentralistik kearah desentralisasi, dan (d) reformasi terhadap upaya penciptaan clean goverment. Pada bukunya yang lain, Bintoro Tjokroamidjojo (1998), mengatakan bahwa pembangunan administrasi publik atau reformasi birokrasi pemerintah diarahkan pada program-program sebagai berikut: (1) deregulasi dan debirokratisasi ekonomi serta dekonsetrasi dan desentralisasi pemerintah, (2) meningkatkan efisiensi birokrasi (termasuk mengurangi pungutan-pungutan tak resmi), (3) mutu, orientasi, pelayanan dan pemberdayaan birokrasi, (4) sistem karier dan efektivitas birokrasi, (5) kesejahteraan pegawai dan pelayanan administrasi kepegawaian.
Menurut Riggs (1996), pembaharuan administrasi merupakan suatu pola yang menunjukkan peningkatan efektivitas pemanfaatannya sumber daya yang tersedia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Birokrasi itu sendiri menurut pandangan Riggs, merupakan sebuah organisasi yang konkrit, terdiri dari peran-peran yang bersifat hirarkis dan saling berkaitan, yang bertindak secara formal sebagai alat (agent) untuk suatu kesatuan (entity) atau sistem sosial yang lebih besar. Dengan demikian menurut pandangan ini, tujuan dari birokrasi ditetapkan oleh kekuasaan di luar kewenangan birokrasi itu sendiri. Atas dasar ini, maka kebertanggungjawaban (accountability) dari birokrasi dalam menjalankan tugasnya sangat esensial sifatnya. Oleh karena itu, pembaharuan administrasi akan berkaitan erat dengan peningkatan kebertanggungjawaban dalam proses pengambilan keputusan atau dalam hal bagaimana sumber daya instrumental dimobilisasi untuk mencapai tujuan.
Riggs melihat pembaharuan administrasi dari dua sisi, yaitu perubahan struktural dan kinerja (performance). Secara struktural Riggs menggunakan diferensiasi struktural sebagai salah satu ukuran. Pandangan ini didasarkan atas kecenderungan peran-peran yang makin terspesialisasi (role spesealization) dan pembagian pekerjaan yang makin tajam dalam masyarakat modern. Sedangkan mengenai kinerja, Riggs menekankan sebagai ukuran bukan hanya kinerja seseorang atau suatu unit, tetapi bagaimana peran dan pengaruhnya kepada kinerja organisasi secara keseluruhan. Ia menekankan pentingnya kerjasama dan teamwork dalam mencapai tujuan.
Sementara Wallis dalam Ginanjar (1997) mengartikan pembaharuan admnistratif sebagai dalam dimensi; (a) perubahan harus merupakan perbaikan dari keadaan sebelumnya, (b) perbaikan diperoleh dengan upaya yang sengaja dan bukan terjadi secara kebetulan atau tanpa usaha, dan (c) perbaikan yang terjadi bersifat jangka panjang dan tidak sementara, untuk kemudian kembali lagi ke keadaan semula.
Sementara Esman (1995), menunjukkan bahwa memperbaiki kinerja birokrasi harus meliputi ketanggapan (responsiveness) terhadap pengawasan politik, efisiensi dalam penggunaan sumber daya dan efektivitas dalam pemberian pelayanan. Untuk itu upaya perbaikan administrasi meliputi peningkatan keterampilan, penguasaan teknologi informasi dan manajemen finansial, pengaturan atau pengelompokkan kembali realignment fungsi-fungsi, sistem insentif, memanusiakan manajemen (humanising management) dan mendorong partisipasi yang seluas-luasnya dalam pengambilan keputusan serta cara rekruitmen yang harus lebih bersifat representatif.
B. Arah Perkembangan Administrasi Publik
Perubahan paradigma manajemen pemerintahan telah mendorong perkembangannya administrasi publik yang sangat dinamis mengikuti dinamika lingkungannya. Perubahan paradigma itu antara lain oleh Savas (1983), Osborne (1992), Effendi (1995), Mustopadidjaja (1997), Mifta Thoha (1997) mengatakan sebagai berikut :
a. Perubahan paradigma dari orientasi manajemen pemerintahan yang serba negara menjadi berorientasi pasar. Selama ini manajemen pemerintahan mengikuti paradigma yang lebih mengutamakan kepentingan negara. Kepentingan negara menjadi pertimbangan pertama dan utama untuk mengatasi segala macam persoalan yang timbul dimasyarakat. Pasar (dapat berupa rakyat atau masalah-masalah yang dihadapi oleh masyarakat. Sekarang ini, paradigmanya berubah, orientasi manajemen pemerintahan diarahkan kepada pasar. Segala aspirasi masyarakat menjadi lebih penting artinya untuk menjadi bahan pertimbangan pemerintah.
b. Perubahan paradigma dari orientasi manajemen pemerintahan yang otoritarian menjadi berorientasi kepada egelitarian dan demokrasi.
c. Perubahan paradigama dari sentralisasi kekuasaan menjadi desentralisasi kewenangan.
d. Perubahan manajemen pemerintahan yang hanya menekankan pada batas-batas dan aturan yang berlaku untuk satu negara tertentu, mengalami perubahan kerah boundryless organization.
e. Perubahan dari paradigma yang mengikuti tatanan birokrasi Weberian menjadi tatanan birokrasi yang post bureacracy government, atau perubahan dari manajemen pemerintahan yang mengikuti struktur fisik (phsical structure) ke tatanan manajemen pemerintahan berdasarkan pada logical structure. Dengan kata lain, suatu tatanan administrasi negara yang berorientasi pada paperwork menjadi tatanan administrasi negara yang paperles.
Sebagai dampak dari perubahan global, administrasi publik akan mengalami perubahan mendasar terutama peran dan orientasi yang ingin dicapai. Dalam era global kita melihat berkembang dan tumbuhnya sistem administrasi publik dan pemerintahan yang semakin efisien, efektif. Pergeseran peran telah mulai terjadi dimana fungsi pemerintah dalam berbagai segi kehidupan ekonomi, sosial telah bergeser dari peran pemerintah yang begitu besar ke arah mendorong lembaga-lembaga masyarakat/swasta untuk mengambil bagian yang besar dalam menjalankan sebagai fungsi-fungsi pelayanan kepada masyarakat (Osborne 1993, Kartasasmita 1996, Kristiadi 1997). Pemeritnah cukup hanya berfungsi sebagai pengarah tidak lagi berfungsi sebagai pengatur yang dominan. Hal ini berimplikasi pada adanya keinginan pemerintah untuk memberdayakan masyarakat dan meningkatkan partisipasi dalam pembangunan.
Perubahan peran administrasi publik akan selalu seiring dengan dinamika masyarakat dimana sistem administrasi negara itu berada. Frederickson (1983), efektifitas, rasionalitas dan produktivitas, tetapi yang lebih penting adalah administrasi negara harus menciptakan keadilan sosial, berdasarkan kebutuhan pada semua lapisan masyarakat. Hal ini berarti administrasi negara berusaha untuk merubah kebijakan-kebijakan maupun struktur-struktur yang secara sistematis merintangi terciptanya keadilan sosial.
Administrasi publik memiliki fungsi untuk menjalankan kebijaksanaan dan program-program kegiatan pemerintahan untuk mecapai tujuan yang telah ditetapkan dalam keerangka hirarki kebijaksanaan (Bromley: 1984). Sehubungan dengan hal ini perkembangan administrasi publik akan sangat dipengaruhi oleh kondisi perkembangan tuntutan dan aspirasi dan pelayanan kebutuhan masyarakat yang cenderung selalu dinamis.
Nicholas Henry (1995) telah mengidentifikasi alur perkembangan administrasi publik sebagai kajian akademik ke dalam lima paradigma. Paradigma pertama adalah dikhotomi politik administrasi publik, yang antara lain dipelopori oleh Woodrow Wilson (1887 dengan tulisannya yang berjudul The Study of Administration). Paradigma kedua adalah prinsip-prinsip administrasi yang berkembang antara tahun 1927-1937. paradigma ketiga disebut paradigma administrasi publik sebagai ilmu politik. Paradigma keempat, yang berkembang antara tahun 1956 hingga 1970 memandang administrasi publik sebagai ilmu administrasi. Dalam konteks ini terdapat perkembangan untuk menempatkan locus disiplin administrasi publik secara proposial pada akar keilmuan administrasi dan manajemen yang berkembang sejak Henry Fayol menulis bukunya yang berjudul Industrial and General Administration (1949). Paradigma kelima yang berkembang sejak tahun 1970, menempatkan administrasi publik sebagai disiplin akademik administrasi publik. Dalam hal ini bahwa administrasi publik telah berkembang sebagai disiplin ilmu yang berdiri sendiri.
Administrasi publik yang berkembang setelah paradigma kelima yang diidentifikasikan oleh Henry menurut Kristiadi (1997) adalah paradigma administrasi pembangunan. Hal ini didasarkan pada temuan-temuan hasil kajian kelompok studi komparatid administrasi (CAG) yang menyebutkan bahwa ”adminsitrasi publik lebih berorientasi untuk mendukung usaha-usaha pembangunan negara-negara yang belum maju”. Pada umumnya proses kegiatan ini disebut sebagai administrasi pembangunan. Sedangkan di negara-negara maju dewasa ini, administrasi publik lebih diarahkan kepada upaya pencarian bentuk kelembagaan yang tepat, ketatalaksanaan dan aspek kualitas sumebr daya manusia aparatus yang pada intinya adalah reformasi administrasi. Setelah perkembangan paradigma administrasi publik sebagai administrasi pembangunan, menurut Bintoro (1999), paradigma berikutnya adalah mewirausahakan birokrasi yang dipelopori oleh Osborne, Gaebler (1992) dan perkembangan yang terakhir adalah penyeleggaraan kepemerintahan/administrasi publik yang baik (good governance) yang bercirikan kepastian hukum, keterbukaan, akuntability dan konsistensi.
Sementara beberapa teoritir administrasi berpendapat bahwa peranan administrasi publik harus makin terfokuskan pada upaya menghasilkan barang dan inilah menurut Kristiadi (1997) efisiensi dalam pelayanan publik melalui pengadaan barang-barang publik (public goog) dan pelayanan jasa publik sama pentingnya dengan mekanisme pasar yang dilaksanakan oleh pemerintah yang bercirikan good governance. Untuk mewujudkan hal tersebut, menurut Osborne dan Gaebler (1992), administrasi publik perlu didukung oleh birokrasi yang memiliki semangant wirausaha.
Perubahan orientasi dan peran administrasi publik diperlukan untuk merespon dinamika masyarakat yang tinggi terutama dalam menciptakan pelayanan yang efisien dan efektif serta menciptakan keadilan sosial bagi warga masyarakat. Hal ini perlukan karena administrasi publik berfungsi sebagai instrumen publik untuk menciptakan kesejahteraan masyarakat. Dengan demikian fungsi aparatur sebagai pelayanan masyarakat harus dominan dan diutamakan ketimbang fungsi sebagai abdi negara. Kartasasmita (1996) melakukan analisis reposisi terhadap paradigma administrasi pembangunan (birokrasi) yang selama 32 tahun memiliki peran yang besar dalam pembangunan bangsa, yaitu : perubahan dalam polarisasi: (1) orientasi birokrasi bergeser dari yang kuat kepada yang lemah dan kurang berdaya, (2) birokrasi harus membangun partisipasi rakyat, (3) peranan birokrasi bergeser dari mengendalikan ke mengarahkan, dan (4) birokrasi harus mengembangakan keterbukaan dan kebertanggungjawaban.
Senada dengan itu, Moestopadijaja (1998) mengatakan bahwa penyelenggaraan pemerintahan ke depan harus didasarkan pada prinsip-prinsip: pemberdayaan, pelayanan, partisipasi, kemitraan, dan desentralisasi.
Fungsi pemberdayaan, aparatur pemerintah tidak harus berupaya melakukan sendiri, tetapi mengarahkan (steering rather then rowing). Sesuatu yang sudah bisa dilakukan oleh masyarakat, jangan dilakukan oleh pemerintah. Apabila masyarakat atau sebagian dari mereka belum mampu atau tidak berdaya, maka harus diberdayakan (empowering). Pemberdayaan berarti pula memberi peran kepada masyarakat lapisan bawah di dalam keikutsertaannya dalam proses pembangunan.
Dalam rangka pemberdayaan masyarakat dalam pambangunan, peran pemerintah dapat ditingkatkan antara lain melalui (a) pengurangan hambatan dan kendala-kendala bagi kreativitas dan partisipasi masyarakat, (b) perluasan akses pelayanan untuk menunjang beerbagai kegiatan sosial ekonomi masyrakat, dan (c) pengembangan proses untuk lebih memberikan kesempatan kepada masyarakat belajar dan berperan aktif (social learning process) dalam memamfaatkan dan mendayagunakan sumber daya produktif yang tersedia sehingga memiliki nilai tamabah guna meningkatkan kesejahteraan mereka.
Upaya pemberdayaan memerlukan semangat untuk melayani (a spirit of public services), dan menjadi mitra masyarakat (partner of society); yaitu melakukan kerjasama dengan masyarakat Esman dalam Moestopadidjaja (1997). Hal ini memerlukan perubahan perilaku yang antara lain dapat dilakukan melalui pembudayaan kode etik (code of ethical conducts) yang didasarkan pada dukungan lingkungan (enabling strategy) yang diterjamahkan dalam standar tingkah laku yang dapat diterima umum dan dijadikan acuan perilaku aparatur pemerintah.
Di samping itu, dalam pelaksanaan kode etik tersebut, aparatur dan sistem manajemen publik harus bersikap terbuka, transparan dan accountable, untuk mendorong para pemimpin dan seluruh sumber daya manusia aparatur menjadi berwibawa, bersih dan menjadi panutan bagi masyarakat.
Pelayanan berarti pula semangat pengabdian yang mengutamakan efisiensi dan keberhasilan dalam membangun yang dimanifestasikan antara lain dalam perilaku melayani, bukan dilayani, mendorong bukan menghambat, mempermudah bukan mempersulit, sederhana bukan berbelit-belit, terbuka untuk setiap orang bukan hanya untuk segelintir orang. Dengan demikian makna administrasi publik sebagai wahana penyelenggaraan pemerintahan negara yang harus melayani publik harus benar-benar dihayati para penyelenggara pemerintahan negara.
Partisipasi masyarakat harus diikutsertakan dalam proses menghasilkan public good atau services dengan mengembangkan pola kemitraan dan kebersamaan dan bukan semata-mata dilayani. Untuk itulah kemampuan masyarakat harus diperkuat (empowering rather than serving), kepercayaan masyarakat harus meningkat dan kesempatan masyarakat untuk berpartisipasi harus ditingkatkan.
Upaya pemberdayaan masyarakat dan dunia usaha, peningkatan partisipasi dan kemitraan sangat memerlukan keterbukan birokrasi pemerintah, juga disamping itu memerlukan langkah-langkah yang tegas dalam mengurangi peraturan dan prosedur yang menghambat kreativitas dan aktivtas mereka dan memebri kesempatan kepada masyarakat untuk dapat berperan serta dalam proses penyusunan peraturan kebijaksanaan, pelaksanaan, pengawasan pembangunan.
Inti dari perubahan peran dan orientasi administrasi publik adalah bahwa bentuk organisasi birokrasi yang ada sekarang harus berubah sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri, yaitu bentuk organisasi yang terbuka, fleksibel, ramping atau pipih (flat), efisiensi dan rasional, terdesentralisasi, kaya fungsi miskin struktur sehingga memungkin organisasi birokrasi lebih cepat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Bahkan menurut Mc Kinsey (Kristiadi:1997) desain organisasi kedepan dicirikan oleh 7 S, yaitu: (1) system, (2) structure, (3) strategy, (4) staff, (5) skill, (6) leadership style, dan (7) share value. Aspek sistem meliputi pemahaman terhadap visi dan misi organisasi berdasarkan tuntutan perubahan lingkungan, nilai dan budaya yang dimiliki organisasi yang menjadi ciri khas organisasi dan sekaligus menjadi perekat dan motivasi anggota organisasi untuk mengembangkan berbagai aktivitas keorganisasian baik dalam melakukan hubungan secara internal maupun dalam melakukan hubungan eksternal. Sedangkan aspek strategi mencangkup kemampuan organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, pemahaman kemampuan memanfaatkan peluang, tantangan, ancaman dan kelemahan serta kekuatan yang dimiliki organisasi dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut dan pada akhirnya dapat survie dan meraih kemampuan kompetitif. Aspek soft struktur organisasi meliputi staff, skill, style, dan share value menyarakatkan proses pembelajaran yang secara terus menerus untuk mencapainya. Administrasi publik (Birokrasi) ke depan harus menata kembali visi, misi tujuan, sasaran dan strategi pencapaiannya dalam rangka memberikan pelayanan publik yang cepat, efisien, terbuka, dan akuntabel.
C. Penyelenggaraan Pemerintahan yang Bersih dan Berwibawa
Peran pemerintah sangat besar dan mencangkup seluruh dimensi kehidupan masyarakat. Meskipun pemerintah memiliki berbagai sumber daya untuk menunaikan kewajibannya, tetap saja tuntutan masyarakat selalu lebih tinggi tuntutannya dibanding dengan kemampuan pemerintah untuk memenuhinya.
Adanya kesenjangan antara tuntutan dengan kemampuan pemerintah inilah yang pada gilirannya menyebabkan munculnya berbagai gagasan untuk memberi energi baru kepada pemerintah. Barzelay (1992), misalnya memandang bahwa ditengah-tengah fenomena perubahan dunia, birokrasi membutuhkan inovasi baru yang bersifat strategis. Demikian pula Osborne (1996) mengemukakan lima strategis sebagai instrumen implementasi lebih lanjut dari prinsip Reinventing Government yang diajukan Osborne dan Gaebler, yaitu (1) creating clarity of purpose, (2) creating consequences form performance, (3) putting the custumer in the driver’s seat, (4) shifting control away from the top and the center, (5) creating entrepreneural culture.
Pada intinya pandangan baru yang berkembang tentang peran pemerintah adalah bahwa pemerintah harus mampu menciptakan nilai-nilai baru (value creating) dalam rangka meningkat pelayanan kepada masyarakat.
Istilah governance secara harfiah dapat diartikan sebagai suatu kegiatan pengarahan, pembinaan atau dalam bahasa inggrisnya adalah Guiding. Gevernance adalah suatu proses dimana suatu sistem sosial ekonomi atau sistem organisasi yang kompleks lainnya dikendalikan. Pinto dalam (Karhi: 1997) mendefinisikan Governance sebagai ’’ praktek penyelenggaraan kekuasaan dan kewenangan oleh pemerintah dalam pengelolaan urusan pemerintahan secara umum, dan pembangunan ekonomi pada khususnya’’. Pengertian governance dalam hal ini adalah proses pengaturan, pembinaan dan pengendalian kehidupan sosial ekonomi masyarakat. Secara bebas good governance dapat diterjemahkan menjadi pemerintahan yang bersih dan berwibawa atau pemerintahan yang amanah.
Secara umum governance mengandung unsur-unsur utama yang terdiri dari: (1) akuntability, (2) transparansi, (3) openness, (4) rule of law (Bhatta: 1996) dalam (Karhi: 1997).
Akuntabilitas adalah kewajiban bagi aparatur pemerintahan untuk bertindak selaku penanggung gugat atas segala tindakan dan kebijaksanaan yang ditetapkannya. Unsur ini merupakan inti dari pemerintahan yang baik (good governance) Akuntabilitas aparatur pemerintah terdiri dari tiga jenis yaitu akuntabilitas politik, akuntabilitas keuangan dan akuntabilitas hukum (Brautigam, 1991). Sedangkan menurut LAN (1998) akuntabilitas pemerintah di bagi atas Akuntabilitas manajerial, akuntabilitas keuangan, dan akuntabilitas operasional.
Akuntabilitas politik berkaitan dengan pertanggungjawaban pemerintah terhadap rakyat berkaitan dengan mekanisme sistem pemilu dan mekanisme ceck and blances kekuasaan yang ada pada masyarakat. Akuntabilitas keuangan yaitu kewajiban aparat mempertanggungjawabkan penggunaan keuangan negara kepada rakyat. Sedangkan akuntabilitas hukum berkaitan dengan semua unit-unit pemerintahan dapat bertanggung jawab secara hukum atas segala tindakannya, termasuk organisasi pemerintahan yang pada prakteknya telah merugikan kepentingan rakyat harus mampu mempertanggungjawabkan dan menerima tuntutan hukum atas tindakannya.
Transparansi merupakan instrumen penting untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih dan berwibawa. Rakyat harus mengetahui secara terbuka atas segala proses perumusan kebijaksanaan publik dan implementasinya. Dengan demikian segala tindakan dan kebijaksanaan pemerintah harus dilaksanakan secara terbuka dan diketahui umum. Seiring dengan hal tersebut, pemerintah pula harus terbuka dan memberikan kesempatan bagi rakyat untuk mengajukan kritikan dan tanggapan terhadap pemerintah yang dinilai tidak transparan. Pemerintah yang baik dan terbuka akan memberikan informasi dan data yang memadai bagi masyarakat sebagai bahan untuk melakukan penilaian atas jalannya pemerintahan.
Sementara itu menurut Toha (1997) pemerintahan yang bersih dan berwibawa sangat tergantung pada : (1) pelaku-pelaku pemerintah (kualitas sumber daya manusia aparaturnya), (2) kelembagaan yang dipergunakan untuk pelaku-pelaku pemerintahan untuk mengaktualisasikan kinerjanya, (3) perimbangan kekuasaan yang mencerminkan seberapa jauh sistem pemerintah itu harus diberlakukan, dan (4) kepemimpinan dalam birokrasi publik.
Senada dengan hal tersebut Rasyid (1997) bahwa pembangunan pemerintahan diarahkan pada dimensi administrasi, yaitu administrasi yang baik, organisasi yang efisien, serta aparatur yang berkompeten dan jujur. Kultur administrasi yang melayani, memberdayakan dan membangun berlandaskan semangat entrepreneurship perlu dibina secara berkesinambungan. Berkaitan dengan itu peranan motivasi dan efisien mekanisme dan prosedur kerja birokrasi terutama dalam proses pelayanan dan pengambilan keputusan harus lebih disederhanakan.
Determinan utama untuk menciptakan pemerintahan yang berwibawa adalah kualitas sumber daya manusia aparatur yang berkualitas. Hal ini penting karena SDM aparatus dapat berfungsi sebagai perencana, implementasi, pengendali dan evaluasi seluruh program-program pembangunan. Oleh karena itu, hal penting yang harus diperhatikan adalah aparatur harus (1) bermoral dan berakhlak yang tinggi yang ditandai oleh kebersihan akidah, kebersihan akhlak, kebersihan tujuan hidup, bersih harta dan bersih pergaulan sosial; (2) berpengetahuan dan berkemampuan untuk melaksanakan tugas yang diembannya secara profesional.
Aspek kelembagaan pemerintah ke depan akan berubah sesuai dengan perubahan peran pemerintah yaitu dari ”rowing” kearah steering. Oleh karena itu desain kelembagaan pemerintah harus disesuaikan dengan platform more steering the rowing, yaitu organisasi yang bersifat flat, efisien, fleksibel, matrikial, kaya fungsi, miskin struktur dan yang lebih penting lagi adalah organisasi yang dapat menumbuhkan semangat pemberdayaan masyarakat.
Perimbangan kekuasaan menandaskan adanya mekanisme check and balances antara beberapa pemegang kekuasaan, baik kekuasaan yang ada di birokrasi maupun kekuasaan yang ada di masyarakat. Faktor kepemimpinan birokrasi terutama mensyaratkan akhlak mulya, bersih dan tidak cacat moral. Hal ini penting dipenuhi karena faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam memberikan pelayanan yang adil, transparan, terbuka dan tidak berpihak kepada kepentingan individu atau golongan. Syarat intelektualitas dan wawasan kepemimpinan mengharuskan pemimpin birokrasi memiliki visi yang jauh kedepan, demokratis, responsif, mendahulukan kepentingan umum dan kemampuan menggunakan sumber daya organisasi untuk mecapai tujuan yang diinginkan.
D. Konsep Kinerja
Kata kerja populer digunakan untuk menjelaskan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang, kelompok ataupun organisasi sesuai dengan tugas, kewenangan yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Padanan istilah kinerja diidentikkan dengan istilah perfomance. Menurut The Cribner-Bantanm English Dictionary (1997) terdapat keterangan sebagai berikut. Berasal dari akar kata ”to perform” yang mempunyai beberapa padanan, berikut: (1) to door carry out; execute; (2) to diacharge or fulfill; as a vow; (3) to portray, as a character in a play; (4) to render by the voice or a musical instrument; (5) to execute or complete an undertaking; (6) to act a part in a play; (7) to perform music; (8) to do what is expectred of person or machine.
Arti padanan tersebut adalah (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan; (2) memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar; (3) menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan; (4) menggambarkan dengan suara atau alat musik; (5) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab; (6) melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan; (7) memainkan suatu pertunjukan musik; dan (8) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Dalam hubungan dengan penelitian ini, maka padanan kata yang cocok digunakan adalah: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan; (2) memenuhi atau menjalankan nazar; (5) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab; (8) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh orang atau mesin.
Arti kata performance merupakan kata benda (noun) dimana salah satu padanan katanya adalah “thing done” (sesuatu hasil yang dikerjakan). Menurut Prawirosentono (1999) performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Dalam Kamus Bahasa Indonesia senidri, sampai edisi sekarang kata kinerja belum tercantum. Istilah-istilah yang sering dipakai yang berkaitan dengan kinerja adalah efisien, efektivitas dan bahkan Frederickson (1984) menambahkan keadilan sosial untuk menilai apakah administrasi negara telah berhasil mengemban misinya sebagai isntrumen publik untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Gaspersz (1997) mengatakan bahwa kinerja dibangun dari kualitas, dan kualitas adalah terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan yang dihasilkan oleh organisasi untuk memuaskan semua unsur yang berkaitan dengan organisasi baik internal maupun eksternal.
Mengacu pada pengertian diatas, bahwa unsur pembentuk kinerja organisasi adalah terdiri atas: efisiensi, efektivitas, kualitas dan keadilan, maka dapat didefinisikan bahwa kinerja organisasi adalah:
”hasil kerja yang secara akumulatif dicapai oleh organisasi berdasarkan sasaran yang ditetapkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya”.
Sasaran organisasi, menurut Martani, terdiri dari: (a) sasaran lingkungan, yaitu kondisi dimana organisasi telah mendapat pengakuan dari lingkungannya, termasuk bagaimana sikap, perasaan dan persepsi dari berbagai pihak yang mempunyai kepentingan dengan organisasi tersebut; (b) sasaran output, yaitu bentuk dan banyaknya output yang dihasilkan organisasi; (c) sasaran sistem adalah kesehatan dan perawatan organisasi itu sendiri yang menggambarkan ukuran, iklim organisasi, bentuk organisasi, tingkat kepuasan pegawai; (d) sasaran produk yaitu karakteristik produk atau jasa yang akan diberikan kepada konsumen. Sasaran ini menetapkan jumlah, mutu jenis, corak dan karakteristik lainnya yang menggambarkan karakteristik produk ataupun jasa yang ditawarkan; dan (e) sasaran bagian, yaitu menggambarkan sasaran dari suatu bagian, ataupun suatu satuan kerja yang merupakan bagian dari suatu organisasi. Sasaran bagian ini merupakan alat untuk mencapai sasaran output ataupun sasaran sistem dari suatu organisasi.
Gambar 1
Jenis Sasaran dan Kinerja Organisasi Yang Ingin Dicapai
JENIS SASARAN ORGANISASI KINERJA ORGANISASI
Sasaran Lingkungan
Kinerja Organisasi mencapai sasaran lingkungan
Sasaran Ouput Kinerja Organisasi mencapai sasaran output
Sasaran Sistem Kinerja Organisasi mencapai sasaran sistem
Sasaran Produk Kinerja Organisasi mencapai sasaran produk
Sasaran Bagian Kinerja Organisasi mencapai sasaran bagian
Sumber : Peter (1997: 112)
Untuk mengukur tingkat keberhasilan mencapai sasaran tersebut, maka insikator yang biasa dipakai adalah efisiensi, efektivitas dan kualitas. Jadi dengan demikian, kinerja organisasi dapat diukur berdasarkan tingkat pencapaian hasil kerja berdasarkan sasaran yang ditetapkan sebelumnya. Demikian pula mengukur tentang hasil kerja organisasi bukan hanya hasil kerja yang secara output diberikan kepada lingkungan eksternalnya yaitu masyarakat atau pelanggannya, tetapi hasil kerja dapat pula diberikan kepada pelanggan internalnya, yaitu pegawai yang berfungsi mengelola organisasi guna mencapai tujuannya. Dengan demikian konsep tentang kinerja organisasi sangat luas ruang lingkupnya; bukan hanya kinerja yang dihasilkan untuk lingkungannya eksternalnya, tetapi kinerja dapat pula diperuntukkan bagi sasaran internal organisasi. Oleh karena itu pendekatan untuk mengukur kinerja suatu organisasi sangat tergantung susut pandang yang digunakan; dapat berupa kinerja pada sisi Input kinerja pada sisi proses atau kinerja pada sisi output. Masing-masing pendekatan ini memiliki indikator yang berbeda. Pada penelitian ini pengukuran kinerja organisasi menggunakan pendekatan proses (internal proces approach), yaitu kinerja organisasi birokrasi diukur dari efisiensi organisasi dan kesehatan organisasi; kesehatan organisasi diukur dari tingkat kepuasan pegawai yang diberikan oleh organisasi, yaitu dengan menggunakan mengukur kinerja pencapaian sasaran sistem organisasi tersebut.
E. Kinerja Organisasi Birokrasi
Birokrasi dalam literatur ilmu administrasi dipergunakan dalam beberapa pengertian yang berbeda dan bahkan bertentangan. Matrin Albrow mengemukakan tujuh konsep moder tentang birokrasi yaitu : (1) birokrasi sebagai organisasi rasional; (2) birokrasi sebagai inefisiensi organisasi; (3) birokrasi sebagai kekuasaan yang dijalankan oleh pejabat; (4) birokrasi sebagai administrasi negara (publik); (5) birokrasi sebagai admnistrasi yang dijalankan oleh pejabat; (6) birokrasi sebagai sebuah organisasi; dan (7) birokrasi sebagai masyarakat modern.
Dalam penelitian ini birokrasi dipakai dalam pengertian yang terbatas yaitu sebagai organisasi pemerintahan atau administrasi negara (publik) yang berfungsi menyelenggarakan fungsi pemerintahan dan fungsi pembangunan.
Seperti yang diakui oleh Abdullah (1984) pembahasan birokrasi dalam kalangan ilmu sosial sering menimbulkan berbagai perbedaan pendapat karena berbagai pengertian yang berbeda dengan sudut pandang yang berbeda pula. Sorotan tajam penggunaan istilah birokrasi pada pengertian yang kurang baik, yaitu birokrasi sebagai inefisiensi organisasi (administrative inefficiency). Biasanya pengertian yang kurang baik ini mencerminkan cara kerja aparatur pelayanan pemerintah yang memiliki kinerja rendah.
Rumusan birokrasi berdasarkan hasil seminar Persadi (1984) adalah birokrasi atau disebut pula sebagai organisasi dari aparatur negara adalah susunan yang terorganisir secara hirarkis dengan struktur hubungan kewenangan yang jelas untuk mencapai tujuan tertentu dengan cara mengkoordinasi secara sistematis pekerjaan dari banyak orang.
Pengertian ini menandaskan bahwa birokrasi itu terdapat pada semua organisasi kerjasama manusia, termasuk organisasi birokrasi pemerintah yang berfungsi sebagai instrumen pemerintah untuk mencapai tujuan-tujuan; peningkatan kesejahteraan masyarakat, kualitas pendidikan, menciptakan ketertiban keamanan dan pelayanan serta pengayoman masyarakat atau dengan kata lain mencakup seluruh tugas dan fungsi pemerintah umum.
Sementara itu, Max Weber (Martani) sendiri tidak memberikan defenisi yang jelas tentang birokrasi. Weber hanya mengajukan ciri-ciri ideal birokrasi, yaitu (1) adanya pengaturan ataupun pengorganisasian fungsi-fungsi resmi untuk suatu kesatuan yang utuh; (2) adanya pembagian kerja yang jelas di dalam organisasi; (3) adanya pengorganisasian yang mengikuti prinsip-prinsip hirarki, yaitu tingkatan yang lebih rendah diawasi dan diatur oleh tingkatan yang lebih tinggi; (4) adanya sistem penerimaan dan penempatan karyawan yang didasarkan atas kemampuan teknis, tanpa memperhatikan koneksi, hubungan keluarga maupun favoritisme; (5) adanya pemisahan antara pemilikan alat produksi maupun administrasi dari kepemimpinan organisasi; (6) adanya obyektivitas dalam melaksanakan tugas yang berkaitan dengan suatu jabatan dalam organisasi; dan (7) kegiatan administratif, keputusan-keputusan dan peraturan-peraturan dalam organisasi selalu dituangkan dalam bentuk tertulis.
Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat ditegaskan bahwa yang dimaksud birokrasi disini adalah keseluruhan organisasi pemerintah yang melaksanakan tugas-tugas pemerintahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat dalam berbagai unit organisasi pemerintah untuk menciptakan kesejahteraan masyarakat.
Ruang lingkup birokrasi dapat diketahui berdasarkan perbedaan tugas pokok dan misi yang mendasari organisasi birokrasi adalah :
1. Birokrasi pemerintahan umum, yaitu rangkaian organisasi pemerintahan yang menjalankan tugas-tugas pemerintahan umum dari tingkat pusat sampai daerah (Propinsi, Kabupaten, Kecamatan dan Desa/Kelurahan).
2. Birokrasi fungsional, yaitu organisasi pemerintahan yang menjalankan salah satu bidang atau sektor yang khusus guna mencapai tujuan umum pemerintahann
3. Birokrasi pelayanan (Service-Bureaucracy), yaitu unit organisasi yang pada hakekatnya melaksanakan pelayanan langsung dengan masyarakat. Termasuk dalam konsep ini apa yang disebut oleh Michael Lipsky sebagai ”Street-level Bureaucracy”, yaitu mereka yang menjalankan tugas dan berhubungan langsung dengan warga masyarakat.
Perkembangan pengukuran kinerja organisasi sangat berhubungan erat dengan pendekatan dalam mempelajari organisasi. Pendekatan klasik misalnya memandang kinerja organisasi sama dengan efisiensi organisasi. Menurut teori ini kinerja organisasi. Jadi, kinerja organisasi sama dengan efisiensi.
Demikian pula pendekatan neo-klasik kinerja organisasi diukur dari terciptanya suasana yang harmonis antara pegawai sebagai anggota organisasi. Menurut teori ini suatu organisasi dikatakan memiliki kinerja tinggi apabila anggotanya merasa puas terhadap apa yang diberikan oleh organisasi. Pandangan ini merupakan kelanjutan dari pandangan penganut paham hubungan antar manusia, yang menempatkan kepuasaan anggota sebagai inti persoalan organisasi dan manajemen. Sementara pendekatan modern sebagai suatu pendekatan sistem memandang bahwa kinerja organisasi tidak saja ukur dari variabel input, variabel proses dan variabel output, tetapi juga ketiga variabel tersebut padu dalam interaksi dengan variabel lingkungan yang mempengaruhi organisasi.
Menurut Indrawijaya (1986), teori yang komprehensif mengukur kinerja organisasi berdasarkan banyak macam ukuran. Pandangan ini berpendapat bahwa susunan organisasi memang merupakan suatu hal yang penting. Tetapi dalam kebebasan bertindak sangat penting untuk memungkinkan adanya kebebasan bertindak para anggota organisasi secara keseluruhan dapat lebih menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan. Jadi ukuran kinerja organisasi selain berhubungan dengan aspek internal organisasi juga berhubungan dengan aspek eksternal organisasi, yaitu berkaitan dengan kemampuan beradaptasi dan fleksibelitas terhadap pengaruh lingkungan luar.
Emitasi Etzioni (dalam Indrawijaya: 1986) megemukakan pengukuran kinerja organisasi menggunakan System Model, mencakup empat kriteria yaitu adaptasi, integrasi, motivasi dan produksi. Kriteria adaptasi dipersoalkan adalah kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan. Indikator ini antara lain adalah tolok ukur proses pengadaan dan pengisian tenaga kerja, ruang lingkup kegiatan organisasi. Hal terakhir mempertanyakan seberapa jauh kemanfaatan organisasi tersebut bagi lingkungan. Kriteria integrasi, yaitu pengukuran terhadap tingkat kemampuan organisasi untuk mengadakan sosialisasi, pengembangan konsensus dan komunikasi dengan berbagai macam organisasi lain. Kriteria motivasi anggota diukur keterikatan dan hubungan antara pelaku organisasi dengan organisasinya dan kelengakapan sarana bagi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi. Sementara kriteria produksi, yaitu usaha untuk pengukuran efektivitas organisasi dihubungkan dengan jumlah dan mutu keluaran organisasi serta intensitas kegiatan suatu organisasi.
Menurut Ducan (1981) kinerja organisasi dapat diukur dengan indikator: (1) efisiensi, yaitu jumlah dan mutu dari hasil organisasi dibanding dengan masukan sumber; (2) keseimbangan antara subsistem sosial dan antar personil; (3) antisipasi dan persiapan untuk menghadapi perubahan.
Kajian yang dilakukan oleh Osborne dan Patrick (1998) yang mengatakan bahwa kinerja organisasi publik dapat dilihat dari aspek tujuan (purpose), insentif, akuntabilitas, kekuasaan (power), budaya (culture) organisasi. Aspek tujuan berkaitan dengan rendahnya pemahaman birokrat terhadap visi dan misi organisasi sehingga antara perilaku, orientasi kerja tidak sejalan dengan visi dan misi organisasi. Sedangkan aspek yang berkaitan dengan insentif adalah kurangnya perhatian khusus terhadap birokrat yang memiliki prestasi yang baik sehingga berdampak rendahnya kemampuan birokrat dalam mengemban tugasnya. Sedangkan aspek akuntabilitas adalah kemampuan organisasi itu mempertanggung jawabkan atas semua kewenangan, sumber daya organisasi, kebijakan yang dihasilkan atas penilaian yang obyektif dari orang/badan dan masyarakat yang memberi tugas.
Martani Husein, menggunakan tiga pendekatan untuk mengukur tingkat pengukuran efektivitas organisasi yaitu; (1) pendekatan sasaran (goal approach ), (2) pendekatan sumber (system resource approach), (3) pendekatan proses (internal process approach).
Efektivitas menurut Martini (tanpa tahun: 55) adalah merupakan gambaran tingkat keberhasilan dalam mencapai sasarannya. Dengan demikian, efektivitas disini sama dengan hasil kerja yang dicapai oleh organisasi guna mencapai sasaran atau tujuannya. Hal ini berarti afaktivitas mengandung makna kinerja yang dicapai oleh organisasi guna mencapai tujuannya.
Pendekatan sasaran dan dalam pengukurannya dimulai dengan mengindentifikasi sasaran mengukur tingkat keberhasilan organisasi. Ukuran keberhasilan organisasi dapat dilihat dari fakktor efisiensi, produktivitas, tingkat keuangan, pertumbuhan organisasi, kepemimpinan organisasi pada lingkungannya, dan stabilitas organisasi. Sedangkan pendekatan sumber adalah mengukur tingkat keberhasilan organisasi mendapatkan berbagai sumber yang dibutuhkan terutama untuk memelihara sistem organisasi. Ukuran pada pendekatan ini meliputi; kemampuan organisasi untuk memanfaatkan lingkungan untuk memperoleh berbagai jenis sumber yang bersifat langka dan nilainya tinggi, kemampuan para pengambil keputusan dalam organisasi untuk menginterpretasikan sifat-sifat lingkungan secara cepat, kemampuan organisasi untuk menghasilkan output tertentu dengan menggunakan sumber-sumber yang berhasil diperoleh, kemampuan organisasi dalam memelihara kegiatan opersionalnya sehari-hari, dan kemampuan organisasi untuk bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.
Pendekatan Proses menganggap efektivitas sebagai efisiensi dan kondisi (kesehatan) dari organisasi internal. Indikator untuk mengukur pendekatan ini diantaranya, adalah; efisiensi, perhatian atasan terhadap karyawan, semangat, kerjasama dan loyalitas kelompok kerja, saling percaya dan komunikasi antara karyawan dengan pimpinan, desentralisasi dalam pengambilan keputusan, adanya komunikasi vertikal dan horisontal yang lancar dalam organisasi, adanya usaha dari setiap individu maupun keseluruhan organisasi untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan, adanya sistem imbalan yang merangsang pimpinan untuk mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja yang efektif dalam organisasi dan bagian-bagian bekerjasama secara baik, dan konflik yang terjadi selalu diselesaikan dengan mengacu pada kepentingan bersama.
Sementara Gibson (1996), menggunakan pendekatan untuk mengukur kinerja organisasi melalui pendekatan dimensi periode waktu, yaitu tahap jangka pendek, tahap jangka menengah, dan tahap jangka panjang. Keseluruhan proses tahap tersebut adalah suatu sistem yang tak berpisah, bahkan periode waktu jangka pendek merupakan prasyarat untuk dapat memasuki periode waktu jangka menengah, demikian selanjutnya periode waktu jangka menengah merupakan prasyarat untuk memasuki tahap jangka panjang. Pada akhirnya organisasi yang tidak memiliki kinerja bagus pada periode waktu jangka pendek tak dapat survive untuk masa depan. Indikator untuk mengukur periode jangka pendek adalah produksi, mutu, efisiensi, fleksibelitas dan kepuasan masyarakat yang dilayani. Sedangkan Indikator untuk mengukur periode jangka menengah adalah persaingan, yaitu menggambarkan posisi organisasi dalam lingkungan termasuk nilai bargaining position, dan pengembangan, yaitu kemampuan organisasi menginventarisasi sumber daya untuk memenuhi permintaan lingkungan. Indikator periode jangka panjang adalah kelangsungan hidup organisasi, yaitu kemampuan organisasi untuk tetap bertahan dan hidup seiring dengan perubahan lingkungan yang berubah.
Analisis kinerja organisasi tak dapat dilepaskan dari kinerja individu. Terhadap hubungan yang sangat kuat antara kinerja individu dengan kinerja organisasi. Organisasi yang memiliki kinerja individunya tinggi akan memberi konstribusi besar terhadap kinerja organisasi. Studi ini lakukan oleh Thoha (1991) yang mengatakan bahwa kinerja individu sangat ditentukan oleh karakteristik-karakteristik individu seperti kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, dan pengharapan. Sedangkan karakteristik organisasi birokrasi adalah hirarki, tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, sistem reward dan sistem kontrol. Interaksi antara karakteristik individu dan karakteristik organisasi akan melahirkan perilaku organisasi sekaligus kinerja organisasi.
F. Kualitas Individu dan Pembelajaran Organisasi
Seperti diketahui bahwa kualitas individu sangat menentukan kinerja organisasi, bahkan berkembangnya organisasi sangat terkait dengan kemampuan individu-individu yang mengelola organisasi. Ducan dalam Indrawijaya (1989) mengatakan bahwa prestasi (P) adalah fungsi perkalian dari motivasi dari (M) dengan kemampuan (K). Dengan demikian ada dua faktor pembentuk kualitas seseorang yaitu; kemampuannya yang menunjukkan potensi seseorang untuk melakukan tugasnya, dan kedua adalah faktor motivasi, yaitu merupakan proses psikologis yang mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi dan keputusan yang terjadi pada diri seseorang.
Gibson mengatakan ada tiga variabel yang mempengaruhi perilaku individu, yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Variabel individu berkaitan dengan kemampuan dan keterampilan, latar belakang dan demografi. Sedangkan variabel organisasi berhubungan dengan sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur, dan desain pekerjaan. Sementara variabel psikologis berkaitan dengan persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi.
Peter M. Senge (1997), mengajukan teori yang terbaru mengenai kualitas individu dan hubungannya dengan organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan. Sange mengemukakan Disiplin Kelima (Fifth Disiplin) dalam pembelajaran organisasi (Learning organization), yaitu system tingking, personal mastery, mental models, building shared vision dan team learning. Kedepan organisasi pembelajaran merupakan salah satu ciri organisasi abad 21, karena organisasi yang demikian itu mampu menjawab tantangan yang dihadapi dan sekaligus menjamin keberlangsungannya ditengah-tengah perubahan.
Systems thinking atau berfikir secara sistem merupakan tonggak konseptual (conceptual corner stone) yang mendasari semua pilar disiplin pembelajaran. Berfikir sistem sangat berkepentingan terhadap pergeseran pola fikir (shift of mind) dari cara pandang parsial menuju cara pandang yang holistik. Oleh karena itu berfikir sistem merupakan paradigma yang melihat pada superioritas kesatuan yang menyeluruh (a paradigma premised upon the primary of the whole). Berfikir sistem merupakan disiplin yang melihat fenomena secara keseluruhan sehingga lebih menekankan kepada kerangka pikir yang saling berkaitan (interconnectedness). Berfikir sistem juga merupakan cara pandang yang berfokus pada perubahan (pattern of change) sehingga tidak melihat suatu fenomena yang hanya didasarkan pada cara yang statis.
Personal mastery atau personal vision pada hakekatnya merupakan disiplin pribadi yang secara terus-menerus berusaha mencapai visi pribadi melalui focusing dan refocusing dengan melihat realitas secara obyektif agar pilihan-pilihan yang diambil mengakomodasikan visi pribadi dan realitas yang dihadapi dengan jalan menfokuskan energi dan mengembangkan kesabarannya. Meningkatkan penguasaan diri pribadi merupakan suatu hal penting dalam organisasi karena komitmen membangun pembelajaran diawali oleh komitmen individu. Organisasi akan lebih cepat mencapai tujuannya apabila setiap individu dalam organisasi memiliki tingkat kemampuan diri yang tinggi. Karakteristik Personal Mastery pada tingkat yang tinggi adalah; mempunyai komitmen yang tinggi, berinisiatif, kreatif, mempunyai visi pribadi yang jelas, memiliki kepercayaan diri yang dalam, mempunyai rasa tanggung jawab yang mendalam, selalu berusaha mengembangkan diri, mempunyai kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan, dan mampu melihat realitas secara obyektif.
Mental model suatu kerangka untuk memandang sesuatu yang dianggap benar tetapi belum dibuktikan kebenarannya. Dengan demikian mental model merupakan jendela kaca dari mana seseorang melihat dan bagaimana mengadaptasikan diri dengan lingkungan yang berubah. Nilai seseorang sangat ditentukan oleh konstribusi mental model yang dimilikinya. Mental model yang baik memungkinkan pemiliknya menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya.
Building Shared Vision (membangun visi bersama) salah satu disiplin pembelajaran yang berfungsi menyatupadukan potensi organisasi untuk meraih sukses bersama-sama. Visi bersama adalah visi yang dibentuk dari visi indvidu-individu, dengan tujuan agar visi organisasi dapat merupakan kepemilikan bersama karena seluruh anggota mempunyai andil dalam pembentukannya. Visi adalah gambaran atau imajinasi yang ingin diwujudkan. Visi menyatakan masa depan yang menjanjikan (attractive future), nyata (realistic) dan dapat dipercaya (credible).
Misi memberi jawaban atas pertanyaan apa yang individu / organisasi kerjakan. Misi bersifat menantang dan memberikan kekuatan (energizibng) kepada seseorang maupun organisasi. Menurut Osborne (1995) pemerintahan yang digerakkan oleh misi lebih efisien, lebih efektif, lebih inovatif, lebih fleksibel, dan mempunyai semangat yang tinggi ketimbang organisasi yang digerakkan oleh peraturan.
Nilai adalah sikap atau perilaku dalam mengejar visi; sikap terhadap orang dalam organisasi, sikap menghargai pelanggan, masyarakat sikap pelayanan dan batas-batas simbol tuntutan perilaku yang akan menolong orang bergerak menuju visi.
Team learning suatu proses pengembangan kapasitas suatu tim untuk menciptakan atau mencapai hasil yang sesungguhnya diinginkan oleh anggota-anggota tim. Bangunan dari team learning adalah saling percaya, saling menjunjung tinggi, anggota saling mengisi. Pembelajaran sebenarnya adalah kegiatan untuk meningkatkan kapasitas (knowledge skill) dan menerapkan dengan efektif (increasing one’s capacity to take efective action). Team learning memiliki tiga dimensi, yaitu: keharusan untuk berfikir jernih dan mendalam menghadapi issue yang pelik, kebutuhan untuk bertindak inovatif dan terkoordinasi, dan kesediaan anggota tim untuk berperan dalam tim-tim lain sehingga saling melengkapi dan saling menunjang.
G. Efisiensi, Efektivitas dan Kesehatan Organisasi Birokrasi
Menurut Riggs (1966) ukuran kinerja birokrasi, bukan hanya kinerja perorangan (personal perfomance) atau suatu unit, tetapi juga yang diukur adalah kinerja organisasi (social perfomance). Ada dua aspek penting dalam pengukuran kinerja menurut Riggs, yaitu aspek efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berkaitan seberapa jauh sasaran telah dapat dicapai, dan efisiensi menunjukkan bagaimana mencapainya, yakni dibanding dengan usaha, biaya atau pengorbanan yang harus dikeluarkan.
Efektivitas dapat dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha untuk mencapai tujuan atau sasaran. Dengan perkataan lain efektivitas adalah hasil guna yang dicapai oleh organisasi untuk mencapai sasaran atau tujuannya. Jadi, makna efektivitas memiliki konsep yang lebih luas dari pada konsep efisiensi. Efektivitas dapat berkaitan dengan variabel internal dan juga berkaitan dengan variabel eksternal organisasi. Sedangkan efisiensi hanya berkaitan dengan proses internal organisasi, yaitu perbandingan yang rasional atau terbaik antara Input dengan Output.
Efisiensi berkaitan dengan pencapaian Output. Sedangkan Output diakibatkan dari Input. Dengan demikian efisiensi adalah perbandingan terbaik antara hasil Output yang diperoleh dan kegiatan yang dilakukan serta sumber-sumber atau input yang dipergunakan dalam sumber-sumber tersebut tercakup tenaga kerja, biaya, material, alat-alat kerja, waktu dan sebagainya.
William M. Evan (dalam Martani), mengukur kinerja organisasi dengan menggunakan pendekatan proses, yaitu menghitung efisiensi, yaitu menghitung besarnya ongkos untuk pengadaan input (I), menghitung ongkos transformasi (T) serta menghitung nilai output (O) ketiga variabel ini dapat dikombinasikan untuk mengukur berbagai aspek tentang kinerja organisasi. Cara yang paling sering yang digunakan untuk mengukur efisiensi adalah dengan menggunakan rasio O/ I. Bagi Dinas Keberhasilan Rasio ini dapat diartikan Tingkat biaya yang dikeluarkan untuk mengangkut sampah M3/ hari perbulan. Dari perbandingan rasio tersebut dapat diketahui tingkat efisiensi Dinas Pendidikan dalam melaksanakan tugasnya.
Kondisi kesehatan organisasi, dilihat dari sudut pandang sasaran output merupakan proses, bukan hasil atau kinerja yang dihasilkan oleh organisasi. Akan tetapi dari sasaran sistem, adalah merupakan output dari proses itu sendiri. Dengan kata lain organisasi yang sehat merupakan output dari sasaran sistem, dimana organisasi mampu menciptakan suasana yang harmonis antara semua unsur yang terlibat dalam proses organisasi.
Kinerja organisasi yang sehat menurut Martani dicirikan oleh tingginya perhatian atasan terhadap bawahan, semangat, loyalitas dan kerjasama yang sangat dinamis, saling percaya dan komunikasi antara pegawai dengan pimpinan, tingginya otonomi dan desentralisasi dalam pengambilan keputusan, tumbuhnya komunikasi vertikal dan horisontal yang lancar dalam organisasi dan organisasi memiliki sistem imbalan yang merangsang setiap individu / kelompok berprestasi.
H. Kerangka Pikir
Berdasarkan pendekatan analisis kinerja organisasi menurut Huseini seperti yang diuraikan di atas bahwa ada tiga pendekatan yang dapat digunakan dalam menganalisis yaitu; (1) pendekatan sumber, pendekatan proses dan pendekatan sasaran. Sebagai acuan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan prosas (internal process approach) dalam menganalisis kinerja organisasi. Pendekatan ini menganggap kinerja organisasi sebagai efisiensi dan kondisi (kesehatn) dari organisasi internal. Pada organisasi yang kinerjanya baik; proses internal berjalan dengan lancar, pegawai bekerja dengan kegembiraan dan kepuasan yang tinggi, kegiatan masing-masing bagian terkoordinasi dengan baik dengan produktivitas yang tinggi, tingginya perhatian atasan terhadap bawahan, semangat, kerjasama dan loyalitas kelompok kerja, saling percaya dan komunikasi antara pegawai dengan pimpinan, desentralisasi dalam pengambilan keputusan, komunikasi vertikal dan horizontal yang lancar, adanya usaha dari setiap individu maupun keseluruhan organisasi untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan, sistem imbalan yang merangsang pimpinan untuk mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja yang efektif, organisasi dan bagian-bagian bekerjasama secara baik dan tumbuhnya yang tinggi serta konflik selalu diselesaikan dengan acuan kepentingan organisasi.
Sementara menurut Etzioni seperti yang diuraikan terdahulu kinerja organisasi dapat diukur melalui system model yang mencakup empat kriteria, yaitu adaptasi, integrasi, motivasi dan produktivitas. Dalam hubungan dengan pengukuran penelitian ini indikator motivasi menurut Etzioni adalah keterikatan dan hubungan antara perilaku organisasi dengan organisasinya dan kelengkapan sarana bagi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi. Motivasi merupakan faktor penting untuk meningkatkan kinerja. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi, akan memiliki kinerja tinggi.
Demikian pula Menurut Ducan dalam Indrawijaya, kinerja organisasi dapat diukur dengan indikator efisiensi, yaitu jumlah dan mutu dari hasil organisasi dibanding dengan masukan sumber dan keseimbangan antara susbsistem sosial dan antara personal. Hal senada pula dikemukakan Gibson sebelumnya bahwa indikator untuk mengukur kinerja organisasi dilihat dari pendekatan jangka pendek adalah efisiensi, mutu, fleksibilitas. Efisiensi adalah kunci utama agar organisasi itu dapat survive dan memasuki era persaingan. Demikian pula mutu hanya dapat dicapai melalui proses internal dengan menggunakan teknologi, sumber daya manusia yang trampil, berkemampuan tinggi, memiliki motivasi tinggi.
Berdasarkan teori motivasi dari Hezberg (Gibson, 1996) dapat dideteksi bahwa berasal dari faktor instrinsik, yaitu faktor-faktor atau situasi yang merupakan sumber yang antara lain terdiri dari keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab dan pengembangan; dan faktor ekstrinsik, adalah faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan antara lain terdiri dari supervisi, keamanan kerja, kondisi kerja kebijaksanaan organisasi dan gaji. Perbaikan dari faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, namun tidak menimbulkan kepuasan.
Kerjasama dalam tim merupakan potensi organisasi yang sangat besar dalam mencapai sasaran organisasi. Oleh karena itu kerjasama tim harus dikembangkan melalui proses pengembangan kapasitas tim (team learning). Menurut Senge seperti yang diuraikan di atas bahwa bangunan tim learning adalah saling percaya, saling menjunjung tinggi, dan anggota saling mengisi antara sesama tim, dengan begitu proses kerjasama tim akan tercipta.
Terciptanya hubungan pimpinan dan bawahan dalam organisasi yang harmonis, transparan, persuasif dapat mendorong meningkat kinerja organisasi secara keseluruhan. Pimpinan tak dapat bekerja dengan baik apabila tidak mendapat dukungan dari bawahan, demikian pula bawahan tak dapat mengekspresikan diri, mengaktulisasi segala potensi dan motivasinya tanpa dukungan pimpinan. Oleh karena itu antara keduanya harus saling percaya, terbuka, memberdayakan dan partisipastif.
Iklim organisasi merupakan suasana secara internal organisasi melakukan aktivitas. Menurut Gibson, iklim organisasi sangat potensial menciptakan organisasi yang sehat, terutama bagi kelangsungan interaksi anggota dan kelompok organisasi itu sendiri. Iklim organisasi yang baik dicirikan oleh otonomi dan fleksibilitas, menaruh kepercayaan dan keterbukaan, simpatik dan memberi dukungan dan pertumbuhan pribadi dalam organisasi tersebut.
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka model penelitian ini dapat disimplikasi menjadi (1) pendekatan analisis yang digunakan untuk mengukur kinerja organisasi adalah pendekatan proses (internal process approach) yang menekankan pada efisiensi dan kesehatan organisasi sebagai ukuran kinerja organisasi. Berdasarkan pendekatan tersebut, maka konsep kinerja organisasi dapat diukur melalui variabel-variabel: (1) efisiensi organisasi; (2) kerjasama tim; dan (3) hubungan pimpinan dengan bawahan.
KERANGKA PIKIR
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Lokasi dan Jenis Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone sebagai salah satu unit Birokrasi Pemerintah Kabupaten secara fungsional bertanggungjawab terhadap terwujudnya pembangunan pendidikan. Alasan pemilihan lokasi ini didasarkan pada : (1) Dinas Pendidikan merupakan unit organisasi birokrasi yang berhadapan langsung dengan masyarakat yang membutuhkan pelayanan bidang pendidikan,; (2) untuk memberi pelayanan bidang pendidikan, maka kinerja organisasi Dinas Pendidikan harus mendapat perhatian utama untuk ditingkatkan kapasitasnya terutama menyangkut sumber daya dan kelembagaan yang memungkinkan anggota organisasi mengaktualisasi kinerjanya; (3) fungsi Dinas Pendidikan sebagai institusi yang bergerak dalam pembangunan pendidikan, mencerdaskan bangsa, dilakukan bermitra dengan pemerintah, swasta dan kelembagaan masyarakat.
Berkaitan dengan tujuan penelitian adalah untuk menjelaskan tentang fenomena dan fakta sosial yang terjadi secara obyektif di lapangan, maka jenis penelitian yang cocok dengan tujuan penelitian itu adalah deskriptif, yaitu suatu penelitian yang mendeskripsikan tentang kinerja birokrasi pemerintah dilihat dari sudut pendekatan proses.
B. Variabel, Definisi Operasional, Indikator dan Pengukuran Variabel
Konsep kinerja birokrasi pemerintah dapat dijabarkan ke dalam beberapa variabel, yaitu:
1. Variabel Efisiensi Pelayanan Dinas adalah pebandingan antara input untuk menghasilkan output dalam pengelolaan dan pengembangan pendidikan.
Indikator yang diukur adalah:
1. Jumlah waktu yang digunakan
2. Jumlah biaya yang digunakan
3. Jumlah pegawai yang dipakai
4. Intentitas waktu dan kuantitas pelayanan
2. Kerjasama Tim adalah kemampuan bekerjasama dalam satu kelompok kerja melalui proses pembelajaran bersama untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Indikator yang diukur adalah:
1. Saling percaya
2. Saling menjunjung tinggi
3. Anggota saling mengisi
3. Hubungan Pimpinan dengan Bawahan adalah jalinan komunikasi yang harmonis untuk bekerjasama berdasarkan fungsi tugas dan tanggung jawab masing-masing untuk mencapai tujuan organisasi.
Indikator yang diukur adalah:
1. Dukungan
2. Pemberdayaan
3. Partisipasi
4. Tanggung jawab
Ketiga variabel tersebut (Efisiensi organisasi, Kerjasama tim, dan Hubungan pimpinan dengan bawahan), pengukurannya menggunakan Skala Ordinal didasarkan dari jumlah skor yang dihasilkan dari penggabungan beberapa indikator variabel. Untuk mendapatkan kategori penilaian adalah dengan memberikan skor atau diindeks, yaitu yang tertinggi 5,4,3,2 dan yang terendah 1.
C. Populasi dan sampel
Keseluruhan obyek yang menjadi sumber data dalam penelitian ini adalah pegawai Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dan mendapat tugas pada saat dilaksanakannya peneltian ini. Berdasarkan ciri-ciri atau karakteristik di atas, ternyata jumlah populasi yang tersedia di lingkungan Kantor Dinas Pendidikan adalah 109 orang pegawai.
Karena jumlah populasi yang cukup banyak, maka dalam penelitian ini ditarik sampel dengan sistem acak, yakni sebanyak 49 orang diambil dari masing-masing 7 dari 7 sub bidang yang ada.
D. Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Data primer, yaitu data yang diperoleh dari responden dengan menggunakan kuesioner, wawancara dan observasi. Data ini berkaitan dengan Kinerja Birokrasi Pemerintah yang meliputi; efisiensi pelayanan birokrasi, Dinas Pendidikan , kerjasama tim, dan hubungan pimpinan-bawahan berdasarkan persepsi responden (individu) yang dituangkan dalam daftar pernyataan (statement) yang disusun secara sistematis berdasarkan variabel dan indikator.
2. Data sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari instansi/unit kerja Pemda Kabupaten Bone; Dinas Pendidikan, Bagian Keuangan, Bagian Kepegawaian. Jenis data sekunder yang dibutuhkan adalah:
a. Data pegawai; jenis pendidikan, pangkat/golongan, jenis diklat.
b. Data tentang peraturan dan kebijaksanaan yang dikeluarkan oleh pemerintah.
c. Jumlah dana untuk Dinas Pendidikan baik rutin maupun pembangunan.
d. Jumlah sarana dan prasarana yang ada.
E. Analisis Data
Tahapan pengolahan data setelah terkumpul dari responden adalah :
1. Editing, yaitu peneliti memeriksa seluruh kuesioner yang terkumpul dari responden untuk memastikan kecocokan pengisian sesuai dengan petunjuk pengisian, termasuk disini mengecek kembali ke responden bila ada jawaban yang belum jelas.
2. Pengkodean nomor responden untuk memudahkan tabulasi data pada tahap berikutnya.
3. tabulasi data, yaitu mencatat semua jawaban responden mulai dari responden pertama sampai responden terakhir. Dari hasil tabulasi data ini diperoleh skor berdasarkan Skala Likert berdasarkan variabel-variabel penelitian.
4. langkah selanjutnya adalah mencari Rata-rata, Variance dan Standar Deviasi dari pengukuran Skala Likert dengan rumus yang digunakan adalah:
a. Rata-rata X =
b. Variance S2 =
c. Standard Deviasi S =
5. Dari perhitungan tersebut di atas dapat disimpulkan sesuai dengan persepsi responden untuk masing-masing skala Likert, yaitu dengan memberi sebutan dari hasil indeks jawaban skala Likert dengan sebutan: Tinggi, Sedang, Rendah dan Rendah Sekali. Setiap kategori yang disimpulkan memiliki implikasi, antara lain berupa saran kongkrit untuk peningkatan kinerja birokrasi pemerintah Kabupaten Bone. Semua hasil pengolahan data tersebut selanjutnya dianalisis dengan analisis deskriptif kualitatif.
Pengkategorian nilai dalam bentuk skala likert sebagai berikut :
Variabel efesiensi pelayanan dinas
Interval Kategori
12 – 23 Sangat rendah
24 – 25 Rendah
36 – 47 Sedang
48 – 60 Tinggi
Variabel kerjasama tim
Interval Kategori
9 – 17 Sangat rendah
18 – 25 Rendah
26 – 34 Sedang
35 – 45 Tinggi
Variabel hubungan kerja
Interval Kategori
12 – 23 Sangat rendah
24 – 25 Rendah
36 – 47 Sedang
48 – 60 Tinggi
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Sesuai dengan tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja birokrasi pemerintah, khususnya dalam kasus Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, maka pembahasan berikut ini akan dijelaskan variabel-variabel penelitian kinerja birokrasi; efisiensi organisasi, kerjasama tim, dan hubungan kerja pimpinan dengan bawahan. Uraian awal akan dideskripsikan terlebih dahulu tentang karakteristik responden dalam penelitian ini.
A. Karakteristik Responden
Subyek penelitian ini memiliki karateristik secara umum yakni pegawai di lingkungan Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, pada saat penelitian ini dilakukan berstatus sebagai pegawai aktif. Namun dari karateristik khusus yang secara terinci berbeda dari setiap responden. Karateristik yang dimaksud pada bagian ini meliputi, Jenis kelamin, Usia, dan Pendidikan terakhir responden.
1. Jenis kelamin
Responden dalam penelitian ini adalah pegawai di lingkungan Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Bone. Untuk melihat karateristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1
Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin Pegawai
Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%)
Laki-laki
Perempuan
20
29
40,81
59,18
Total 49 100,00
Sumber data : Penelitian lapangan tahun 2007
Berdasarkan pada Tabel 1 di atas maka dapat disimpulkan bahwa jenis kelamin pegawai pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone lebih banyak perempuan daripada laki-laki. Kondisi ini memungkinkan dapat berpengaruh terhadap kinerja pegawai, karena tingkat ketelitian perempuan dalam bekerja lebih tinggi dibanding laki-laki.
2. Tingkat usia responden
Untuk melihat secara keseluruhan, tingkat usia rata-rata responden dapat dilihat pada tabel 2. Data tabel menggambarkan bahwa dari 49 responden, 1 orang berusia 20 sampai 29 tahun, 31 orang berusia antara 30 sampai 39 tahun, 12 orang berusia antara 40 sampai 49 tahun dan 5 orang berusia antara 50 sampai 59 tahun.
Tabel 2
Distribusi Frekuensi Responden Menurut Tingkat Umur
Pegawai Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Tingkat Umur Frekuensi Persentase
20 – 29
30 – 39
40 – 49
50 – 59 1
31
12
5 2.04
63,26
24,48
10,20
Total 49 100.00
Sumber data : Penelitian lapangan tahun 2007
Hal ini menunjukkan bahwa komposisi usia responden terkonsentrasi pada usia 30 sampai 49 tahun atau masih dalam kategori usia produktif. Usia merupakan salah satu indentitas yang dapat memberikan petunjuk untuk mengetahui kemampuan fisik dan kemampuan daya pikir seseorang. Semakin tua usia seseorang semakin tinggi tingkat kematangan berpikirnya dalam proses pencapaian tujuan yang hendak dicapai. Pada usia produktif sangat memungkinkan seseorang untuk mencapai Kinerja dan meningkatkan Kinerja kerja karena masih didukung oleh kekuatan fisik dan energi yang menunjang untuk menjalankan aktivitas pengajaran, dan pelatihan serta bimbingan terhadap warga belajar.
3. Tingkat pendidikan
Dalam jenjang pendidikan terakhir responden, penelitia dapat menguraikan pada tabel 3
Tabel 3
Distribusi Responden Menurut Jenjang Pendidikan
Tingkat Umur Frekuensi Persentase
Sarjana Muda/ D III
Sarjana (S1)
Magister (S2) 3
43
3 6,12
87,75
6,12
Total 35 100.00
Sumber data : Penelitian lapangan tahun 2007
Data tabel 3 di atas, menunjukkan bahwa dari 49 respondedn 3 orang adalah lulusan Sarjana Muda / D III, 43 orang lulusan Sarjana (S1) dan 3 orang lulusan Magister (S2).
Komposisi pendidikan terakhir responden yang terkonsentrasi pada jenjang pendidikan Sarjana (S1). Hal ini sangat menguntungkan karena tingkat pendidikan dapat mempengaruhi profesionalisme dan kualitas kerja pegawai.
B. Kinerja Dinas Pendidikan
Seperti yang telah diuraikan sebelumnya bahwa kinerja Birokrasi Pemerintah, khususnya Dinas Pendidikan diukur melalui pendekatan proses. Variabel untuk mengukur kinerja organisasi melalui pendekatan ini adalah (1) efisiensi pelayanan dinas; (2) kerjasama tim; dan (3) hubungan kerja pimpinan dengan bawahan.
Tabel 4
Persepsi Responden tentang Tingkat Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Variabel Kinerja n Total
Skor Total Rata-rata SD Variance
• Efisiensi Pelayanan Dinas 49 1764 36,00 3,01 9,05
• Kerjasama Tim 49 1680 34,29 2,14 4,58
• Hubungan kerja Pimpinan dengan bawahan 49 2007 40,96 2,10 4,41
Sumber : Hasil Penelitian, 2007
Variabel efisiensi organisasi, seperti yang diperagakan pada tabel 1 menunjukkan rata-rata skor Skala Likert sebesar 36,00 skor ini berada pada kategori ’setuju’ Skala Likert, SD 3,01. Hal ini menunjukkan bahwa variance nilai untuk efisiensi sangat kecil, lebih kecil dari nilai rata-rata. Indikasi ini menunjukkan bahwa pola efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone cenderung sama, yaitu berada pada kategori ’setuju’. Kesimpulan yang diambil untuk variabel efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone adalah bahwa tingkat efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam taraf ’sedang’, yaitu dalam skala, 12 – 23 = rendah sekali, 24 – 35 = rendah, 36 – 47 = sedang, dan 48 – 60 = tinggi.
Kerjasama Tim, berdasarkan hasil penelitian ini, rata-rata skor skala Likert mencapai 34,29 atau termasuk ’setuju’ dalam skala Likert dengan SD 2,14. Ini berarti bahwa tidak ada variance nilai yang berarti untuk variabel kerjasama tim. Artinya responden mempunyai persepsi yang sama tentang kerjasama tim, yaitu berada pada kategori ’setuju’. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tingkat kerjasama tim di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’sedang’, dalam skala nilai 9 – 17 = sangat rendah, 18 – 25 = rendah, 26 – 34 = sedang, dan 35 – 45 = tinggi. Artinya kerjasama tim yang dibangun atau diciptakan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam melaksanakan misi organisasi kategori sedang, kerjasama tim yang ada belum dapat menjadi sumber daya organisasi yang efektif dalam pencapaian tujuan organisasi.
Hasil penelitian mengenai hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan berdasarkan rata-rata skor skala Likert mencapai rata-rata skor 40,96. Skor ini menurut hasil penelitian berada pada kategori ’sangat setuju’ dan SD 2,10. Ini berarti bahwa variance nilai untuk variabel ini sangat rendah, masih lebih kecil di bawah angka rata-rata skor skala Likert. Indikasi ini memberi pengertian bahwa terdapat kecenderungan yang sama menurut persepsi responden tentang hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, yaitu cenderung sangat setuju. Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa tingkat kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan bertaraf ’tinggi’ dengan skala, 12 – 23 = rendah sekali, 24 – 35 = rendah, 36 – 47 = sedang, dan 48 – 60 = tinggi.
Salah satu teori yang dapat menjelaskan tentang rendahnya kinerja birokrasi pemerintah seperti hasil temuan penelitian ini adalah teori Osborne & Gaebler (1992) tentang transformasi birokrasi kearah mewirausahakan birokrasi. Teori ini menjelaskan bahwa organisasi yang digerakkan oleh misi lebih efisien ketimbang organisasi yang digerakkan oleh prosedur, organisasi yang digerakkan oleh misi lebih efektif ketimbang organisasi hanya dapat ditingkatkan melalui perubahan visi, misi dan tujuan organisasi. Organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone adalah organisasi birokrasi yang digerakkan oleh kekuasaan/prosedur dengan pendekatan hubungan hirarki berdasarkan kewenangan yang dimiliki oleh pimpinan.
1. Efisiensi Organisasi
Keberhasilan organisasi mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai misinya sangat ditentukan oleh tingkat efisiensi yang dicapainya. Bahkan efisiensi sangat menentukan tingkat kemampuan organisasi memenuhi harapan dan kepuasan pelanggannya.
Tingkat efisiensi organisasi adalah perbandingan antara faktor-faktor input; berupa sumber daya organisasi untuk menghasilkan satu-satuan output berupa barang atau jasa. Dalam hal ini yang dihasilkan oleh Dinas Pendidikan dapat berupa pelayanan dalam pembangunan pendidikan. Sedangkan sumber daya dapat berupa dana, tenaga manusia, peralatan, waktu yang digunakan untuk menghasilkan output.
Sesuai dengan indikator efisiensi dalam penelitian ini adalah jumlah waktu yang dipakai untuk dapat menjalankan program-program dalam bidang pendidikan, jumlah biaya yang dipakai dalam pelaksanaan pembangunan pendidikan.
Tabel 5
Persepsi Responden tentang Tingkat Efisiensi Organisasi
Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Indikator Efisiensi n Total
Skor Total Rata-rata SD Variance
• Waktu yang digunakan 49 495 10,10 1,50 2,26
• Biaya yang Dipakai 49 357 7,29 0,97 0,95
• Pegawai yang digunakan 49 491 10,02 1,31 1,72
• Intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan 49 421 8,59 0,76 0,58
Sumber : Hasil Penelitian, 2007
Seperti yang diuraikan sebelumnya bahwa tingkat efisiensi organisasi yang diciptakan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’baik’ dalam skala, 12 – 23 = rendah sekali, 24 – 35 = rendah, 36 – 47 = sedang, dan 48 – 60 = tinggi. Oleh karena itu, untuk menjelaskan tentang fenomena tingkat efisiensi organisasi dapat dilihat pada masing-masing indikator yang dipakai seperti pada peraga tabel 2 di atas.
a. Indikator waktu yang digunakan dalam pelaksanaan program pembangunan pendidikan
Indikator waktu yang digunakan dianalisis dengan 3 item pertanyaan. Hasil penelitian berdasarkan rata-rata skor Likert berada pada skor 10,10 atau masuk kategori ’setuju’ dan SD 1,50. Dengan demikian bahwa indikator waktu yang digunakan dalam pembangunan pendidikan berdasarkan persepsi responden tidak memiliki variasi berarti. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat kesamaan persepsi responden tentang waktu yang dipakai, yaitu’setuju’. Kesimpulan yang diambil untuk indikator ini adalah waktu yang ditetapkan untuk pelaksanaan program-program pembangunan pendidikan tingkat pencapaiannya berada pada taraf ’sedang’ dalam skala nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.
b. Indikator biaya yang dipakai
Untuk mengukur indikator biaya yang dipakai untuk pelaksanaan program pendidikan dideteksi melalui 3 item pernyataan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa skor rata-rata skala Likert sebesar 7,29 dan SD 0,97. Skor 7,29 berada pada kategori ragu-ragu’. Hasil ini memberi pengertian bahwa SD sangat kecil dan tidak memiliki variasi. Ini berarti bahwa responden memiliki pola jawaban yang sama bahwa biaya yang digunakan dinas pendidikan kabupaten Bone adalah rendah atau ’ragu-ragu’. Hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa biaya yang digunakan untuk pelaksanaan program-program pendidikan kurang baik dalam skala nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.
c. Indikator pegawai yang dipakai
Untuk mengukur indikator pegawai yang dipakai untuk melayani pendidikan dapat dipantau melalui 3 item pernyataan. Hasil penelitian indikator peralatan, skor skala Likert 10,02 atau termasuk kategori ’setuju’ dan SD 1,31. Hal ini menunjukkan bahwa variasi jawaban responden sangat kecil, lebih rendah dari angka rata-rata skor skala Likert. Ini berarti bahwa responden mempunyai pola jawaban yang sama bahwa pegawai yang tersedia saat ini sudah memadai atau dengan pernyataan ’setuju’. Kesimpulan adalah tingkat ketersediaan pegawai yang dipakai dalam taraf ’sedang’ yaitu skala antara : skala nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Dengan pengertian lain bahwa pegawai yang dimiliki oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone saat ini sudah memadai dibandingkan dengan kebutuhan dalam pembangunan pendidikan.
d. Indikator Intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan
Indikator intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dijaring melalui 3 item pernyataan. Temuan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan yang dapat dicapai oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berdasarkan skala Likert berada pada skor 8,59 atau termasuk kategori ’kurang setuju’ dan SD 0,76. Data ini berarti responden memiliki pola jawaban yang sama bahwa intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan yang dilakukan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone tidak bervariasi. Artinya, dapat disimpulkan bahwa tingkat intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan yang dilakukan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf berkinerja ’rendah’, yaitu dalam skala nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.
2. Kerjasama Tim
Salah satu sumber daya organisasi yang handal adalah adanya kerjasama Tim (team work) yang tangguh dan prima. Kerjasama tim harus dibangun dan dikembangkan secara terus menerus sesuai dengan tuntutan dan tantangan tugas-tugas yang dihadapi oleh organisasi. Oleh karena itu, dalah satu kinerja organisasi yang penting yang harus dicapai oleh organisasi adalah membangun kerjasama tim yang tangguh.
Organisasi dapat mencapai kinerja outputnya yang tinggi sangat ditentukan solidnya kerjasama tim untuk mengerjakan pekerjaan yang menjadi tanggungjawab organisasi. Untuk membangun kerjasama tim yang tangguh tidak hanya adanya pembagian tugas yang jelas antara masing-masing individu dan besarnya kewenangan yang dimiliki untuk mengerjakan pekerjaan. Tetapi yang lebih penting adalah sebuah tim yang tangguh harus saling percaya antara satu orang dengan orang lain terhadap integritas, motivasai, nilai dan segala atribut yang dimiliki oleh anggota tim.
Di samping anggota Tim saling percaya, juga harus saling menjunjung tinggi atas segala kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh anggota tim yang lainnya. Saling menjunjung tinggi memberi dorongan kepada semua anggota tim untuk loyal dan memiliki motivasi yang tinggi untuk terlibat dalam proses kerjasama tim.
Indikator yang ketiga yang sangat penting tumbuhnya kapasitas kerjasama tim yang tangguh adalah saling mengisi antar anggota tim. Saling mengisi, menandaskan tim tersebut melakukan proses pembelajaran (learning process) yang secara terus-menerus, terutama dalam melakukan adaptasi terhadap perubahan lingkungan. Disinilah tim melakukan proses pemberdayaan anggota timnya dan proses pembangunan tim (team building) tumbuh dan berkembang. Pada akhirnya tak ada lagi yang dapat memisahkan diantara mereka, mereka diikat oleh visi dan misi tim yang sama, yaitu untuk mencapai tujuan yang ditetapkan secara bersama-sama.
Tabel 6
Persepsi Responden tentang Tingkat Kerjasama Tim
Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Indikator Kerjasama Tim n Total
Skor Total Rata-rata SD Variance
• Saling Percaya 49 532 10,86 1,39 1,95
• Saling menjunjung tinggi 49 565 11,35 0,89 0,79
• Saling mengisi 49 231 11,90 1,77 1,38
Sumber : Hasil Penelitian, 2007
Seperti yang diuraikan sebelumnya bahwa kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim berada dalam rata-rata skor skala Likert mencapai 34,29 atau termasuk setuju dalam skala Likert dengan SD 2,14. Ini berarti bahwa tidak ada variance nilai yang berarti untuk variabel kerjasama tim. Artinya responden mempunyai persepsi yang sama tentang kerjasama tim, yaitu berada pada kategori setuju. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tingkat kerjasama tim di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’sedang’, dalam skala nilai 9 – 17 = sangat rendah, 18 – 25 = rendah, 26-34 = sedang, dan 35 – 45 = tinggi. Artinya kerjasama tim yang dibangun atau diciptakan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam melaksanakan misi organisasi baik, kerjasama tim yang ada belum dapat menjadi menjadi sumber daya organisasi yang efektif dalam pencapaian tujuan organisasi.
Kerjasama tim yang ada hanya sebatas kerjasama yang secara jelas diatur selalui uraian tugas. Jadi, sebenarnya belum ada terbentuk kerjasama tim yang kompak yang bukan didasarkan hubungan atasan dan bawahan.
a. Indikator saling percaya
Indikator saling percaya semua unsur organisasi seperti yang diperagakan pada tabel 4 dijaring melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan hasil penelitian untuk indikator saling percaya antara anggota tim dalam organisasi berada dalam skor 10,86 skala Likert atau termasuk kategori setuju’ dan SD relatif kecil, yaitu hanya 1,39. Simpulan dalam penelitian ini adalah tingkat saling percaya antara semua unsur dalam Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’sedang’ dalam skala nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Saling percaya antara sesama anggota organisasi/tim dalam hal tugas yang diberikan dan tanggungjawab yang diemban oleh masing-masing anggota tim.
b. Indikator saling menjunjung
Demikian pula untuk indikator saling menjunjung tinggi, dideteksi melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan kriteria tersebut maka dapat diketahui menurut hasil penelitian untuk indikator saling menjunjung tinggi antara semua unsur dan lapisan dalam Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam skor 11,35 atau termasuk kategori ’setuju’ dan SD 0,89 lebih rendah nilai variance daripada skor rata-rata. Kesimpulan untuk indikator adalah saling menjunjung tinggi antara semua unsur dan lapisan dalam Dinas Pendidikan Kabupaten Bone ini berada dalam taraf yang masih ’sedang’ yaitu Skala Nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.
c. Indikator saling mengisi
Hal serupa pengukuran indikator saling mengisi dilakukan melalui 3 item pernyataan, seperti pula pada indikator saling percaya, maka berdasarkan hasil penelitian seperti yang diperagakan pada tabel 4 di atas menunjukkan skor 11,90 atau termasuk kategori ’setuju’ dan SD 1,38 dengan kesimpulan bahwa tingkat saling mengisi dan menerima antara semua unsur dalam dinas ini berada dalam taraf ’sedang’ dalam Skala Nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Kinerja tim dalam hal saling mengisi antar sesama anggota tim ini terutama dalam hal saling mengajarkan atas hal-hal baru yang belum pernah diperoleh oleh anggota tim lainnya, memberi saran dan dukungan atas kekurangan anggota tim lainnya.
Kondisi ini cukup memenuhi syarat untuk menciptakan kerjasama tim yang prima karena antara pegawai/pekerja, pimpinan dan bawahan masih cukup transparan, saling percaya dan saling menghargai atas segala kelebihan dan kekurangan yang dimiliki. Pendapat responden tentang tingkat kepercayaan dan rasa saling menjunjung tinggi ini disebabkan : (1) ada sebagian pegawai mendapat tempat yang ’basah’, padahal pekerjaan yang dilakukan bukan pekerjaan pokok hanya pekerjaan penunjang; (2) belum seimbang pengabdian dengan imbalan yang diterima pegawai/pekerja sehingga keterlibatan secara total pegawai atas pekerjaannya masih rendah; (3) perlakukan/kebijakan Dinas Pendidikan Kabupaten Bone atas pekerja yang rajin, pintar dan yang mempunyai kemampuan sama saja; dan (4) tidak adanya penilaian kinerja yang jelas tingkat keberhasilan seorang pegawai dalam melakukan pekerjaannya, baik dalam tim/seksi/bagian maupun secara pribadi.
Fenomena yang dapat dijelaskan tentang rendahnya kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim adalah pola kerjasama yang terjalin cenderung berdasarkan pendekatan kewenangan dan kekuasaan, dimana hubungan kerjasama antara pegawai didasarkan atas pembagian tugas yang secara hirarkial sangat kaku dengan batasan tugas pokok dan fungsi yang telah ada. Prinsip ini dikenal dalam Tipe Ideal Birokrasi Weber, dimana salah satu Prinsip ideal birokrasi adalah adanya hubungan hirarkial-struktural dalam jaringan kerjasama. Pola dan pendekatan Birokrasi Weberian seperti ini tak mampu memciptakan kerjasama tim yang prima, kerjasama tim yang tangguh dan prima hanya dapat dilakukan atas dasar asas kesamaan dan kesederajatan, saling percaya, saling menjunjung tinggi dan saling mengisi antara satu dengan lainnya sehingga semua anggota organisasi ’tidak merasa’ diperintah dan ’tidak merasa’ ada yang memerintah.
3. Hubungan Kerja antara Pimpinan dengan Bawahan
Dalam organisasi birokrasi modern pola hubungan kerja pimpinan dengan bawahan sangat menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi. Hubungan kerja yang terjalin dengan baik dan harmonis dapat memungkin pimpinan dan bersama bawahan untuk mendayagunakan sumber daya secara optimal, dapat menciptakan koordinasi, singkronisasi, simplikasi proses kegiatan organisasi secara efisien dan efektif.
Tabel 7
Persepsi Responden tentang Tingkat Hubungan Kerja
Antara Pimpinan dan Bawahan Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Indikator Hubungan Kerja n Total
Skor Total Rata-rata SD Variance
• Dukungan 49 561 11,45 0,89 0,79
• Pemberdayaan 49 480 9,80 0,91 0,83
• Partisipasi 49 486 9,92 1,03 1,07
• Tanggung Jawab 49 480 9,80 1,08 1,66
Sumber : Hasil Penelitian, 2007
Hasil penelitian tentang tingkat kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubugan kerja antara Pimpinan dan Bawahan seperti yang telah diuraikan sebelumnya berada dalam rata-rata skor skala Likert mencapai rata-rata skor 40,96. Skor ini menurut hasil penelitian berada pada kategori ’sangat setuju’ dan SD 2,10. Ini berarti bahwa variance nilai untuk variabel ini sangat rendah, masih lebih kecil di bawah angka rata-rata skor skala Likert. Indikasi ini memberi pengertian bahwa terdapat kecenderungan yang sama menurut persepsi responden tentang hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, yaitu cenderung setuju. Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa tingkat kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan bertaraf ’sedang’ dengan skala, 12 – 23 = rendah sekali, 24 – 35 = rendah, 36 – 47 = sedang, dan 48 – 60 = tinggi.
Untuk menjelaskan fenomena hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan diuraikan melalui indikator penelitian berikut ini.
a. Indikator dukungan
Guna menjelaskan tentang indikator dukungan bawahan terhadap atasan dijaring melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan peraga tabel 4 di atas dapat diketahui skor rata-rata skala Likert untuk indikator dukungan bawahan terhadap pimpinan adalah 11,45, atau termasuk kategori ’setuju’, dengan SD lebih kecil dari angka rata-rata yaitu 0,89. Ini berarti responden memiliki persepsi yang sama tentang dukungan terhadap pimpinan yaitu cenderung ’sedang’. Skala dalam menarik kesimpulan berdasarkan indikator ini adalah : Skala Nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Dengan demikian kesimpulan yang dapat diambil adalah tingkat dukungan terhadap pimpinan berada dalam taraf ’sedang’. Berdasarkan hasil wawancara dengan responden bawahan, memberikan keterangan bahwa dukungan terhadap pimpinan terutama dalam menyelesaikan tugas diberikan, patuh dan taat terhadap perintah dan selalu mengikuti garis kebijakan yang ditetapkan oleh pimpinan karena pimpinan memiliki kewenangan untuk memerintah dan menjatuhkan sanksi atas bawahannya.
b. Pemberdayaan
Indikator pemberdayaan, dimana skor rata-rata skal Likert berada pada skor 9,80 yang dijaring melalui 3 item pernyataan. Skor 9,80 ini berada pada kategori ’setuju’ dengan kesimpulan adalah pemberdayaan bawahan oleh pimpinan berada dalam taraf ’baik’ kala Nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Hasil wawancara dengan responden pimpinan adalah, wujud dari pemberdayaan bawahan adalah (1) memberi telaahan atas tugas pokok dan fungsinya dalam batas-batas kewenangan yang dimilikinya; (2) mendorong untuk bekerja keras; (3) mendorong untuk mengembangkan diri dalam rangka meningkatkan kemampuan dan kinerjanya.
c. Indikator partisipasi
Untuk menjelaskan indikator partisipasi bawahan dijaring melalui 3 pernyataan. Seperti hasil penelitian yang diperagakan pada tabel 5 menunjukkan bahwa rata-rata skor skala Likert untuk indikator partisipasi menunjukkan skor 9,92 atau termasuk kategori ’setuju’ dan SD 1,03 atau variance lebih rendah daripada angka rata-rata skor skala Likert. Kesimpulannya adalah bahwa tingkat pertisipasi bawahan dalam melaksanakan perintah pimpinan berada dalam taraf ’sedang’ yaitu dalam kala Nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Bentuk partisipasi bawahan ini adalah melaksanakan tugas pokok dan fungsi sesuai dengan garis perintah, mendukung atas setiap kebijakan pimpinan dan menjalankan taat terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku yang diperintahkan oleh pimpinan.
d. Indikator tanggung jawab
Untuk menjelaskan tentang indikator tanggung jawab bawahan atas tugas yang dilimpahkan oleh pimpinan dilakukan melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan hasil penelitian rata-rata total skor untuk indikator tanggung jawab adalah 9,80 termasuk kategori ’setuju’, SD 1,08 atau lebih rendah variance terhadap skor rata-rata skala Likert. Untuk menarik kesimpulan mengenai tingkat tanggung jawab bawahan menggunakan kala Nilai 3 – 6 = sangat rendah, 7 – 9 = rendah, 10 – 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Dengan demikian tanggung jawab bawahan dalam melaksanakan tugas yang diberikan oleh pimpinan berada dalam taraf ’sedang’. Artinya pegawai memilih tanggung jawab yang tinggi atas tugas yang diberikan oleh pimpinannya.
Walaupun hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan berada dalam taraf yang ’baik’ atau dengan perkataan lain tingkat kinerja hubungan pimpinan dengan bawahan berada dalam kategori baik, akan tetapi dalam penelitian ini tidak mempunyai hubungan erat dengan tingkat keterlibatan, partisipasi, rasa kebertanggung jawaban jajaran dinas ini terhadap pencapaian tugas pokok dan fungsi dinas, khususnya pada pelaksanaan kegiatan operasional.
Hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan dapat dijelaskan pula oleh informasi menurut informan, bahwa semua pegawai/staf Dinas Pendidikan Kabupaten Bone harus tunduk dan taat segala perintah pimpinan karena pimpinan memiliki wewenan untuk memerintah, mengelola sumber daya dinas, mengawasi atas semua tingkah laku bawahan. Keberhasilan Dinas ini melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya sangat tergantung dari pimpinan. Oleh karena itu pula apabila tugas pokok dan fungsi dinas tercapai dengan efisien, efektif, dapat memuaskan pegawai maupun masyarakat maka orang yang pertama merasa sukses adalah pimpinan.
Dengan demikian kesimpulan penting yang dapat dikemukakan dari hasil penelitian berdasarkan wawancara respondendan informan tentang variabel hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan dalam organisasi birokrasi adalah (1) hubungan yang terjalin didasarkan atas hubungan hirarkial, bukan atas dasar kerjasama tim; (2) pemberdayaan bawahan oleh pimpinan dalam konteks hirarkis, yaitu berdasarkan kekuasaan yang dimiliki oleh atasan; (3) dukungan yang diberikan oleh bawahan kepada pimpinan atas dasar bahwa pimpinan memliki kewenangan untuk memerintah dan bawahan wajib memberi dukungan dan harus loyal atas setiap perintah atasan; (4) partisipasi bawahan didasarkan atas perintah dan ketentuan yang ditetapkan oleh pimpinan.
C. Faktor Pendukung dan Penghambat Kinerja Birokrasi Pemerintah Kasus pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa kinerja birokrasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone merupakan aktivitas dari seorang pegawai Dinas Pendidikan Kabupaten Bone setelah menerapkan semua persyaratan atau tugas sesuai dengan kompetensinya. Adapun hal-hal yang dinilai dalam penelitian ini untuk mengukur kinerja birokrasi pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone adalah meliputi, efesiensi organisasi, kepuasan kerja, kerjasama tim, dan hubungan antara pimpinan dengan bawahan.
1. Faktor Pendukung Kinerja Birokrasi Pemerintah pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Berdasarkan hasil observasi dan wawancara terhadap responden, ditemukan berbagai faktor pendukung dan penghambat dalam upaya peningkatkan kinerja birokrasi di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone. Faktor-faktor ini dapat terjadi baik secara internal maupun eksternal organisasi. Faktor internal meliputi unsur-unsur yang terdapat dalam tubuh organisasi, yakni Dinas Pendidikan Kabupaten Bone. Kemudian faktor eksternal aspek yang bersumber dari luar Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, seperti pemerintah, instansi yang relevan dan masyarakat.
Dalam hal efesiensi organisasi, terdapat faktor pendukung dan penghambat. Berdasarkan hasil wawancara ditemukan faktor-faktor tersebut. Faktor pendukung efesiensi organisasai meliputi ; (1) adanya kesadaran dari pegawai dalam menjalankan peran dan fungsinya dengan waktu yang sebaik-baiknya, (2) penggunaan anggaran yang sesuai dengan kebutuhan pembangunan pendidikan cukup tepat sasaran, (3) penggunaan pegawai dalam job description yang tepat dan profesional dikembangkan dalam dinas, (4) keterpaduan antara jumlah program dengan kualitas yang diinginkan. Selain faktor tersebut, indikator lain yang dapat diukur dari faktor pendukung adalah; (1) dukungan dan kerjasama dari pegawai yang cukup solid, (2) hubungan baik vertikal maupun horizontal berjalan baik dalam tubuh organisasi sehingga tercipta suasana harmonis, (3) pembagian kerja yang cukup profesional, (4) dukungan pemerintah Kabupaten Bone yang baik, (5) partisipasi masyarakat yang cukup baik.
2. Faktor Penghambat Kinerja Birokrasi Pemerintah pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone
Apabila dikonfirmasi dengan data hasil wawancara dengan informan dapat diketahui bahwa tingkat kinerja birokrasi mendapat hambatan utamanya: (1) alokasi anggaran untuk pengembangan pegawai relatif rendah; (2) kurangnya inisiatif dari dinas untuk menyusun program pengembangan pegawai; (3) pola pengembangan pegawai saat ini masih sangat sentralistik; (4) inisiatif pegawai untuk mengembangkan diri masih rendah; (5) jangkauan wilayah kerja dinas yang luas dibandingkan dengan jumlah pegawai yang dimiliki, sehingga mempersulit pengontrolan di wilayah-wilayah terpencil.
Kemudian faktor penghambat ditemukan berdasarkan hasil wawancara adalah (1) sangat padatnya program pendidikan yang kadang kala tumpang tindih sehingga sangat menyita waktu dan perhatian pegawai. Intensitas pekerjaan yang tinggi tentunya berpengaruh pada kualitas kinerjanya, (2) anggaran yang diberikan dari pemerintah daerah masih minim dibanding dengan kebutuhan pendidikan yang sebenarnya, (3) jumlah pegawai yang relatif sedikit dibanding kebutuhan kerja, sehingga mempengaruhi efesiensi kerja, utamanya dalam mengejar kualitas kerja.
Dinas Pendidikan Kabupaten Bone melalui kebijakan pimpinan mengeluarkan serangkankain kebijakan dalam rangka meningkatkan faktor pendukung efesiensi dan berusaha mengeliminir faktor penghambat tersebut. Usaha yang dilakukan meliputi; (1) melakukan koordinasi setiap elemen dalam birokrasi, (2) mengusahakan membangian anggaran dalam setiap program secara profesional, (3) mengadakan studi mendalam tentang program-program apa saja yang dapat dilakukan dalam upaya meningkatkan pembangunan pendidikan, dan (4) mengusahakan kerjasama dari instansi lain yang relevan dengan program pendidikan.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian ini, dapat disimpulkan beberapa hal mengenai Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berdasarkan pendekatan proses.
1. Tingkat Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam melaksanakan fungsi berada dalam taraf berkinerja sedang.
2. Efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam mencapai fungsi pengelolaan pendidikan berada dalam taraf baik. Dilihat dari indikator waktu yang digunakan dalam pelaksanaan pelayanan dalam bidang pendidikan. Dilihat dari indikator biaya yang dipakai yang tergolong masih rendah dibanding dengan kebutuhan yang ada. Demikian pula pegawai yang dipakai untuk pelaksanaan pelayanan pembangunan pendidikan kurang memadai dibandingkan dengan kebutuhan yang diperlukan.
3. Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim yang prima untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi dinas terbentuk berdasarkan atas dasar saling percaya, saling menjunjung tinggi dan saling mengisi diantara semua unsur dan lapisan dinas. Hal ini dapat dilihat dari hasil penelitian yang menunjukkan kerjasama tim yang diciptakan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf sedang. Proses kerjasama yang terjadi dalam menciptakan kerjasama tim bersifat berdasarkan pendekatan kewenangan yang tertulis dan secara psikologis pegawai terikat dalam satu kerjasama tim (teamwork) yang utuh.
4. Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan berada dalam taraf tinggi, yaitu melalui dukungan, pemberdayaan, partisipasi dan tanggung jawab dalam batasan kewenangan yang dimiliki. Hubungan yang terjalin diidasarkan atas kekuasaan sehingga bawahan harus tunduk kepada kewenangan yang dimiliki oleh pimpinan untuk melakukan perintah dan mengambil keputusan serta memberi sanksi.
5. Faktor pendukung kinerja organisasi adalah antara lain; (1) dukungan dan kerjasama dari pegawai yang cukup solid, (2) hubungan baik vertikal maupun horizontal berjalan baik dalam tubuh organisasi sehingga tercipta suasana harmonis, (3) pembagian kerja yang cukup profesional, (4) dukungan pemerintah Kabupaten Bone yang baik, (5) partisipasi masyarakat yang cukup baik. Kinerja birokrasi mendapat hambatan utamanya : (1) alokasi anggaran untuk pengembangan pegawai relatif rendah; (2) kurangnya inisiatif dari dinas untuk menyusun program pengembangan pegawai; (3) pola pengembangan pegawai saat ini masih sangat sentralistik; (4) inisiatif pegawai untuk mengembangkan diri masih rendah; (5) jangkauan wilayah kerja dinas yang luas dibandingkan dengan jumlah pegawai yang dimiliki, sehingga mempersulit pengontrolan di wilayah-wilayah terpencil.
B. Saran
Berdasarkan kesimpulan penelitian, maka penulis merekomendasikan berupa saran-saran sebagai berikut :
1. Untuk meningkatkan efisiensi Dinas dalam pelayanan pendidikan perlu rasionalisasi pegawai dan penataan kembali struktur organisasi dinas yang ada sekarang yang disesuaikan berdasarkan tuntutan kebutuhan tugas dinas.
2. Pengelolaan organisasi birokrasi yang hanya menekankan pada pendekatan prosedur harus disempurnakan melalui perubahan visi, misi, pendekatan, strategi dan kegiatan operasional agar dapat tercipta kepuasa kerja, kerjasama tim yang prima, hubungan kerja berdasarkan pendekatan partisipasi dan kelompok kerja (teamwork) guna dapat mencapai misi organisasi yang efisiensi, efektif dan berkeadilan kearah yang lebih baik
3. Penelitian ini belum komprehensif, karena hanya melihat kinerja organisasi dari segi pendekatan proses, maka untuk kebutuhan penelitian berikutnya bagi yang berminat meneliti kinerja organisasi birokrasi dapat menggunakan pendekatan output, yaitu mengukur produk barang atau jasa yang dihasilkan oleh birokrasi pemerintah berdasarkan tingkat kepuasaan dan ekspektasi masyarakat yang dilayani.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Syukur, M., Aspek Kepemimpinan Dalam Birokrasi (Pengembangan Kemampuan Administrasi Dalam Menunjang Pembangunan Nasional, Persadi, Ujung Pandang, 1984.
Ahmad, Baddu, Suatu Analisis tentang Prestasi Kerja dan Hubungannya dengan Kepuasaan dan Semangat Kerja pada Kantor Setwilda Tk. I Sulsel, Tesis S2 Unhas, Ujung Pandang, 1994.
Albrow, Martin, Birokrasi, PT. Tiara Wacana Yogya, Yogyakarta, 1989.
Armstrong Michael and Angela Baron, Performance Management the New Realities, Isntitute of Personnel and Development, London, 1998.
Creech, Bill, Lima Pilar Manajeme Mutu Terpadu (Cara membuat Total Qualitty Manajemen Bekerja Bagi Anda), Binarupa Aksara, Jakarta, 1996.
Dajan, Anton, Pengantar Metode Statistik, LP3ES, Jilid I, Jakarta, 1993.
Drucker, Peter, F., Managing In a Time of Great Change (Manajemen di Tengah Perubahan Besar), Efek Media Komputelindo, Jakarta, 1997.
Frederickson, H., George, Administrasi Negara Baru, LP3ES, Jakarta, 1984.
Fisipol UGM, Peranan Bappeda Dalam Perencanaan Pembangunan Daerah di Indonesia, 1991
Gaspersz, Vincent, Manajemen Kualitas (Penerapan Konsep-konsep Kualitas Dalam Manajemen Bisnis Total), Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997.
Gibson, dkk., Organisasi: Perilaku, Struktu dan Proses,Binarupa Aksara, Jilid I & II, Jakarta, 1996.
Haselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Ricard Beckhard, The Organization of The Future (Organisasi MAsa Depan), PT Elex Media Komputindi, Jakarta, 1997.
Henry, Nicholas, Administrasi Negara dan Masalah-masalah Publik, Rajawali Press, Jakarta 1995.
Kartaningsih, Elis, Gagasan Penilaian Kinerja Pelayanan Umum:Institusi Mekanisme dan Instrumen Penilaian, Jurnal Wacana Kinerja, No. 4 Thn 1, LAN Jawa Barat, 1999.
Kartasasmita, Ginanjar, Administrasi Pembangunan, LP3ES, Jakarta, 1997.
__________, Pembangunan untuk Rakyat (Memadukan Pertumbuhan dan Pemerataan), CIDES, Jakarta, 1996.
Kerlinger, Fred, N, Asas-asas Penelitian Behavioral, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta, 1995.
Korten, Frances, F., Robert Y., Siy, Jr., 1998, Transforming a Bureaucracy (the Experience of the Philipine National Irrigation Administration), Ateneo De Manila University Press.
Kristiadi, J.B, Persfektif Administrassi Publik Menghadapi Tantangan Abad 21, Jurnal Administrasi dan Pembangunan, Edisi, Khusus, Volume I No. 2, 1997.
___________, Administrasi/Manajemen Pembangunan, LAN, Jakarta, 1994.
LAN Perwakilan Jawa Barat, 1998, Pelayanan Kebersihan Kota (Hasil Penelitian).
LAN, Pengetahuan Tentang Visi dan Misi, Jakarta, 1998.
___________, Strategi Pelayanan Prima, Jakarta, 1999.
___________, Konsep Pengembangan Tentang Pelayanan Prima, Jakarta, 1998.
Lubis, Hari, S.B, Martini Huseini, Teori Organisasi )suatu Pendekatan Makro), PusatAntar Universitas Ilmu-ilmu Sosial – UI.
M., M, Tahir, Suatu Analisis tentang Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Pegawai pada Kantor Kopertis Wilayah IX,Tesis S2 Unhas, Ujung Pandang, 1997.
Makmur H, M.Si, Filsafat Administrasi, Bumi Aksara, Jakarta, Februari 2006
Mallo, Manase, Sri Trisnoningtias, Metode Penelitian Masyarakat, Pusat Antar Universitas Ilmu-ilmu Sosial – Universitas Indonesia.
Muhammad Arif Tiro, Instrumen Penelitian Sosial-Keagamaan, Andira Publisher, Makassar, Januari 2005
Muhammad Arif Tiro, Metode Penelitia Sosial-Keagamaan, Andira Publisher, Makassar, Januari 2005
Muhammad Arif Tiro, Masalah dan Hipotesis Penelitian Sosial-Keagamaan, Andira Publisher, Makassar, Mei 2005
Murtir Jeddawi, Hukum Pemerintahan Daerah, UII Pres Yogyakarta, Watampone, 2006
Mustopadidjaja, AR & Bintoro, Tjokroamodjojo, Administrasi Negara, Demokrasi dan Masyarakat Madani, LAN, Jakarta, 1999.
__________, Format Pemerintahan Menghadapi Abad 21, Jurnal, Administrasi & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I No. 2, LP3ES, Jakarta, 1997.
Nazir, Moh., Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1985.
Nisjar, Karhi, S., Beberapa Catatan Tentang Good Governance, Jurnal Administrasi & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I, No. 2, LP3ES, Jakarta 1997.
PERSADI, Pembangunan Administrasi di Indonesia, Jakarta, 1985.
Prawirosentono, Suyadi, Kebijaksanaan Kinerja Karyawan (Kiat Membangun Organisasi Kompetitif Menjalang Perdagangan Bebas Dunia), BPFE, Yogyakarta, 1999.
Quigley, V., Joseph, Vision (How Leaders Develop It, Share It, and Sustain It, Quigley and Associates, Inc, New York, 1993.
Rasyid, Ryaas, Pembangunan Pemerintahan Indonesia Memasuki Abad 21, Jurnal Adminsitrasi & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I, No. 2, LP3ES, Jakarta, 1997.
Robbins, Stephen, Perilaku Organisasi (Konsep, Kontroversi, Aplikasi), Prenhalinde, Jakarta, 1996.
Savas, E. S., Privatization : The Key to Better Government, Chatham House Publisher, Inn., New Jersey, 1987.
Senge, Peter, M., The Fifth Dicipline (The Art and Practice of the Learning Organization), Doubleday Dell Publishing Group, 1997.
STIA Prima Sengkang, Pedoman Penyusunan Tesis Program Pascasarjana, Sengkang, September 2004
Sugiyono, Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung, 1987.
Syamsiah Badaruddin, Pembangunan Nasional & Pembangunan Regional, Lukman al-Hakim, Watampone, 2006
Tjokroamidjojo, Bintoro, Pengantar Adminsitrasi Pembangunan, LP3ES, Jakarta, 1985.
Thoha, Miftah, Perspektif Perilaku Birokrasi (Dimensi-Dimensi Prima Ilmu Administrasi Negara), jilid II, Rajawali Press, Jakarta, 1987.
___________, Pokok-pokok pikiran Tentang Pemerintahan yang Bersih dan Berwibawa, Jurnal Administrasi dan PembangunanVol. I No. 2, LP3ES, Jakarta, 1997.
Osborne, David, Ted, Gaebler, Mewirausahakan Birokrasi: Mentransformasikan Semangat Wirausaha ke Dalam Sektor Publik, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta, 1992.
Osborne, David and Plastrik, Peter, Banishing Bureaucracy (The Five Strategic For Reinventing Government) Eddision Wesley Publishing Company, Inc., 1998.
Williams, S., Richard, Performance Management: Perspectives on Employee Performance, International Thomson Business Press, London, 1998.