STRATEGI BISNIS: KONSEP DAN ARAH DALAM MANAJEMEN

BAB 1
STRATEGI BISNIS: KONSEP DAN ARAH DALAM MANAJEMEN
TUJUAN INSTRUKSIONAL:
 Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai konsep, arah, pendekatan manajemen strategi
 Mahasiswa dapat menjelaskan faktor-faktor pendukung sustainable competitive advantage
 Mahasiswa dapat menjelaskan arti penting manajemen berorientasi pasar
 Mahasiswa dapat menjelaskan pendekatan-pendekatan dalam membuat strategi

Untuk memulai pembahasan tentang manajemen strategi perlu memahami konsep, arah, pendekatan manajemen strategi. Pada bagian ini dimulai dengan pembatasan masalah strategi bisnis, konsep penopang persaingan dan Unit Bisnis Strategi. Selanjutnya pembahasan pendekatan strategi dan manajemen.
A. Dimensi Strategi Bisnis
Strategi bisnis, kadang disebut strategi persaingan atau strategi saja adalah ditentukan oleh enam dimensi, keempat dari yang pertama mengupas tentang bisnis dan unsur pentingnya. Sedang dua unsur lainnya menunjukkan keberadaan bisnis dalam suatu sistem yang berkaitan dengan kesatuan bisnis yang lain.
Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari:
1. Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis.
Suatu bisnis dibatasi oleh hasil yang ditawarkan dan pilihan yang tidak akan ditawarkan ke pasar produk, serta usaha untuk menyediakan atau tidak menyediakan produk, dalam suatu persaingan bisnis dari suatu kesatuan yang mengikat.
2. Tingkat investasi yang terjadi, dimana hal ini menyangkut :
• Investasi untuk pertumbuhan
• Investasi untuk mempertahankan posisi yang menguntungkan
• Perolehan dana segar melalui minimisasi investasi
• Perolehan uang kembali sebanyak mungkin dari aset yang ada apabila dilakukan likuidasi atau penarikan kembali modal yang disertakan.
3. Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan.
Hal ini meliputi langkah spesifik dalam bersaing diantaranya :
a. Strategi lini produk
b. Strategi posisioning
c. Strategi harga
d. Strategi distribusi
e. Strategi manufacturing
f. Strategi logistik
4. Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage [SCA]).
5. Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.
Sumberdaya tersebut baik yang finansial maupun non-finansial, seperti pabrik, perlengkapan, tenaga kerja baik dari intern maupun ektern perusahaan.
6. Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagai upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing
Keenam dimensi strategi tersebut dapat digabungkan menjadi 3 bagian penting sebagai berikut :
1. Keputusan investasi produk yang dipasarkan yang meliputi produk-pasar dari lingkungan strategi bisnis, intensitas investasi (uang), dan menetapkan sumber dari bermacam-macam bisnis.
2. Langkah strategis dari fungsional area.
3. Dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk bersaing di pasar; hal ini meliputi aset, kecakapan, dan sinergi yang tepat dari dengan strategi fungsional area.
B. Faktor Pendukung Strategi Untuk SCA
Ada berbagai macam hal yang potensial untuk suatu strategi dan juga cara untuk menghimpun SCA. Hal ini berguna untuk membedakan macam strategi yang mempunyai pendukung strategi yang sama. Dua diantaranya meliputi berbagai bentuk diferensiasi dan biaya rendah. Michael Porter dari Harvard’s, ahli ekonomi dan ahli riset strategi yang berpengaruh, berkeyakinan bahwa biaya rendah dan diferen-siasi sebagai dua dasar strategi yang berguna untuk suatu perusahaan, yang mana keberhasilan suatu strategi akan melibatkan satu atau kedua-duanya dari faktor pendukung ini.
C. Diferensiasi Versus Strategi Biaya Rendah
Strategi diferensiasi adalah suatu usaha di mana suatu produk yang ditawarkan pada konsumen, dibedakan dari persaingan melalui perolehan nilai tertentu, bisa dari tampilannya (performance), kualitas, prestise, features, pelayanannya, reliabilitasnya atau juga dari konvingiensi produk. Seringkali diferensiasi diartikan sebagai penentuan harga yang lebih tinggi, karena biasanya akan berakibat membuat sikap kritis konsumen terhadap harga berkurang.
Sebaliknya, strategi biaya rendah adalah suatu usaha yang didasarkan pada pencapaian keunggulan biaya yang berkelanjutan pada beberapa elemen penting dari produk. Kebanyakan posisi kepemimpinan biaya dapat diciptakan melalui luasnya pangsa pasar atau suatu keunggulan lain seperti kekuatan hubungan dengan sumber bahan baku atau keunggulan peralatan pabrikasi. Strategi biaya rendah tidak selalu berarti penetapan harga rendah, karena biaya yang lebih rendah akan lebih dapat memperoleh laba atau pening-katan promosi yang gencar tetapi tetap dengan melakukan penekanan harga.
Bila perusahaan sekedar menghasilkan satu produk maka berarti menerapkan undiferentiated strategy, ini dapat menguntungkan sebab banyak jumlah produk berarti menekan biaya produksi. Sebaliknya dengan diferensiasi produk maka biaya produksi akan mahal, karena produk bervariasi, dan keunggulannya adalah daya jual produk dan kemungkinan labanya bisa tinggi.
D. Strategi Fokus, Preemptive Dan Sinergi
Sebetulnya ada berbagai bentuk pendukung strategi selain kedua hal di atas yaitu misalnya selalu inovatif, berpikir global, adanya sikap mental wirausaha atau pengem-bangan teknologi informasi, tetapi yang lebih penting diperhatikan adalah Strategi Fokus, Preemptive dan Sinergi.
Strategi Fokus
Perusahaan memfokuskan diri hanya pada segmen pasar tertentu, hal ini karena didasari atas pertimbangan finan-sial juga batas porsi layanan lini produk , atau sengaja pihak pemasaran mengekslusifkan pelayanan terhadap salah satu segmen yang dianggap menguntungkan.
Preemptive
Adalah langkah awal penerapan strategi untuk masuk pada area bisnis karena menghasilkan aset dan skill yang dibentuk sebagai dasar SCA. Untuk setiap langkah awal penerapan strategi harus dibuat keuunggulan langkah pertamanya, sehingga pesaing bisa dihalangi dalam peniruan produk atau untuk mengkonternya. Seperti contoh Coca-cola dapat memperoleh SCA di Jepang dengan penguasaan saluran distribusi keseluruh wilayah, sehingga Pepsi dan pesaing lainnya kesulitan memperoleh dasar pijakan disana.
Di Indonesia, keunggulan Coca-cola adalah dengan jaringan pemasaran yang sekitar 300 ribu outlet, sehingga memungkinkan jaringan distribusinya menjangkau sampai warung-warung kecil di pedesaan. Disamping juga pabrik pembotolannya tersebar hampir diberbagai daerah. Dengan demikian maka produk yang relatif berat (dalam kaleng dan botol) menjadi lebih mudah didistribusikan.
Sinergi
Hubungan searah antara elemen yang ada dalam bisnis antar perusahaan atau divisi agar hasil saling ketergantungannya menjadi hasil yang berlipat ganda. Sebagai contoh dua perusahaan dapat saling menopang armada penjualannya, kantor, bengkel sehingga akan menurunkan biaya atau investasinya.
E. Unit Bisnis Strategis
SBU (strategic business unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menjadi pengumpul kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan. Konsep tersebut telah diformulasi oleh perusahaan seperti misalnya General Electric sebagai jalan untuk mengembangkan unit pendukung dalam suatu perusahaan sebagai hasil dari kesatuan kreativitas bisnis dan kemampuan pengembangan strategi melebihi apa yang telah dilakukan. Seringkali seleksi pengumpulan mutu bersama-sama untuk SBU akan melibatkan beberapa pertimbangan. Misalnya sebuah SBU dapat dibentuk ditentukan pada simbul dari mutunya, atau pada level kategorinya.
Pengendalian kesatuan mutu tersebut adalah suatu kekuatan yang harus dipacu terus-menerus oleh informasi yang sehat dan mendetail. Untuk mempertahankan kesatuan mutu tersebut, dibutuhkan kerja sama yang baik dengan seorang ahli yang mendukung tujuan tersebut.

F. Orientasi Pasar: Karakteristik & Kecenderungan Eksternal
Dalam perencanaan dan penerapan strategi selain mempunyai perhatian terhadap keadaan internal juga keadaan eksternal tentang keadaan pesaing, pelanggan, pasar dan lingkungan pasar. Karakteristik yang mendukung perumusan strategi orientasi pasar diantaranya sebagai berikut

Perlunya Tinjauan Jangka Panjang
Bagaimana mengefektifkan tercapainya tujuan dan mengembangkannya ? Banyak observasi dilakukan, salah satunya adalah di Jepang, perusahaan di Jepang mempunyai kewajiban untuk mengoperasikan strategi mereka dengan longer time horison.
Menurut Alfred Sloan dan Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management, merupakan hasil penelitian empirik di Havard yang menyatakan bahwa strategi masa lalu didominasi oleh konsep yang didasarkan pengalaman dan pandangan masa lalu, sekarang tidak proporsional lagi, maka perlu ada penelitian empirik yang rutin yang lebih memahami perform-ance dan karakteristik bisnis.
Pengembangan Interdisipliner
Bagaimana berbagai macam sifat disiplin ilmu diintegrasikan untuk membuat konsep penting dan memberi masukan metode ke dalam manajemen strategi orientasi pasar.
Pemasaran
Pemasaran merupakan rangkaian kegiatan yang dimanage untuk memenuhi kebutuhan konsumen, kegiatan ini dilakukan semenjak adanya gagasan produk sampai mampukah produk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Alat analisa yang membantu antara lain yaitu produk posisioning, produk life cycle, brand equity, brand loyalty dan analisa kebutuhan konsumen yang semua itu penting untuk membuat keputusan yag semua itu penting untuk membuat keputusan strategi.
Perilaku Organisasi
Strategi harus sesuai dengan elemen organisasional keuangan dan akuntansi.Kontribusi yang diberikan adalah memberikan disiplin pada strategi analisa nilai saham.
Ekonomi
Aplikasi teori, konsep, metoda ke dalam strategi seperti struktur industri, hambatan keluar, hambatan masuk, strategi sroup dll.
G. Arti Pentingnya Manajemen Strategi Orientasi Pasar
Manajemen strategi orientasi pasar adalah sistem yang dirancang untuk membantu manajemen dengan cepat dalam membuat, menentukan strategi, melalui usaha menciptakan visi strategi. Keputusan suatu strategi yang dirumuskan akan menunjukkan daya kekuatannya, perubahan atau proses dari terbentuknya strategi.
Suatu strategi biasanya disusun untuk jangka waktu lebih satu tahun, bahkan kadang dalam beberapa dekade masih bisa dipergunakan.Terdapat perbedaan kemampuan yang nyata untuk menentukan taktik, dan strategi, biasanya bisa dilihat dalam biaya pemakaian sumberdaya dan penggunaan waktu yang tersedia, baik itu hanya untuk sekedar pengulangan strategi atau perubahan strategi. Kadang-kadang suatu keputusan yang salah merupakan pemborosan biaya yang berlebihan, dimana hal itu akan dapat mengancam eksistensi organisasi.
Visi Strategi adalah pandangan ke depan dari satu atau beberapa strategi. Walaupun realisasi strateginya yang optimal untuk diterapkan perusahaan mungkin segera dapat dikembangkan dilaksanakan atau mungkin ditunda. Sebab bisa jadi perusahaan tidak siap atau timbul kondisi darurat. Sebuah Visi Strategi akan berisi petunjuk dan maksud tentang strategi dan aktivitas strateginya.Peran penting dari sistem dalam pengertian ini adalah untuk dengan cepat sebaik mungkin dapat membuat strategi.
Didalam kenyataan, mengidentifikasi kebutuhan untuk diantisipasi dalam strategi seringkali menjadi tahap yang rawan. Keruwetan besar sering terjadi, karena strategi bukan hanya menunjukkan keputusan yang dibuat tetapi lebih menunjukkan aktifitas/kegiatan proses pembuatannya.
Selanjutnya peran penting dari manajemen strategi orientasi pasar adalah agar tidak timpang dalam memilih alternatif-alternatif strategi yang paling baik, yaitu dari banyaknya analisa-analisa yang dilakukan guna diperoleh keleluasaan memilih sesuai ciri-ciri tertentu alternatif yang ada. Gambar bagan 3.1 menunjukkan sebuah tinjauan dari analisa eksternal dan analisa internal sejak dari diagnosa masalah sampai ke pengembangan strategi dan kumpulan dari keputusan strategi.
Berbagai manfaat dan keuntungan penerapan manajemen strategi orientasi pasar adalah :
Mempercepat pertimbangan dalam pemilihan strategi.
Pertimbangan kemampuan jangka panjang.
Meningkatkan keakuratan dalam keputusan alokasi dana.
Melengkapi metode untuk membantu menganalisa strategi dan membuat keputusan.
Melengkapi manajemen strategi dan sistem kontrolnya.
Memperbaiki komunikasi dan koordinasi baik secara verti-kal maupun horizontal.
Membantu mengatasi perubahan.

Sedangkan beberapa bisnis yang mempunyai kepentingan menggunakan pendekatan manajemen strategi orientasi pasar diantaranya adalah
Membutuhkan strategi yang multi fungsional.
Membutuhkan pengembangan sinergi antar pasar.
Membutuhkan koordinasi strategi dari bermacam merk.
Melibatkan keberadaan pasar yang kompleks dan banyaknya elemen marketing mix.

H. Pendekatan-Pendekatan Dalam Membuat Strategi

Penampilan perusahaan dan manajer dalam membuat strategi selalu berbeda. Bagi pemilik dan pengelola perusahaan kecil, dalam membuat strategi dikembangkan secara informal, tidak ada peraturan-peraturan yang tertulis dan ditetapkan. Yang ada hanya suatu penyelesaian dan pengertian-pengertian yang diberikan oleh pengelola/pemilik perusahaan secara langsung pada pegawai-pegawainya. Berbeda dengan bentuk perusahaan besar yang usahanya luas, bagaimanapun juga didalam menetapkan berbagai macam strategi, melibatkan partisipasi manajemen, berbagai macam masukan-masukan dan pertemuan-pertemuan yang mendukung oleh hal tersebut. Sepanjang adanya berbagai macam variasi dalam proses perumusan strategi yang bermacam bentuknya, maka seorang pemimpin perusahaan dan pemimpin organisasi harus berpartisipasi didalam penganalisaan karya strategi dan pemilihan strategi.
Di bawah ini akan diterangkan 4 pendekatan dasar didalam pembuatan strategi oleh manajer, yaitu :
1. Pendekatan Strategi Induk
Disini fungsi manajer personalia sebagai kepala strategi dan menggunakan berbagai macam pengaruh yang kuat pada analisis yang dijalankan, alternatif-alternatif strategi yang akan dipakai dan mendetail. Ini bukan bermaksud bahwa manajer personalia akan melakukan kegiatan-kegiatan tersebut di atas dengan sendirinya, tetapi yang dimaksud di sini adalah manajer personalia sebagai arsitek (pembuat ide) strategi dan mempunyai beberapa perencanaan pada bagian-bagian umum strategi. Tindakan manajer sebagai komando strategis mempunyai pengaruh yang besar didalam pemilihan strategi.
2. Pendekatan Pelimpahan Kekuasaan
Di sini manajer melimpahkan kekuasaan dalam pembu-atan strategi pada orang lain. Mungkin kepada staf perencanaan strategi atau staf bawahan yang dapat dipercayainya, kemudian para staf yang dipercayai-nya akan menjalankan semua perintah jika diperlu-kan manajer akan memberikan beberapa petunjuk baik dengan disukai atau tidak para staf, hal tersebut merupakan keputusan manajer. Tetapi sesungguhnya manajer mempunyai tugas yang besar pada pemberian rekombinasi bagi para bawahannya. Hal yang khusus mungkin kita tidak banyak melihat hal-hal yang banyak mendesak pada beberapa hal yang telah ditetapkan pada ketentuan perencanaan strategi bawahan. Juga pada pengertian umumnya tentu kita harus menghasilkan sedikit perbedaan jika keadaan berubah.
Cara pembuatan strategi ini mempunyai keuntungan pada manajer yang dipilih dengan gagasan-gagasan yang strategis, sedangkan kelemahannya adalah manajer dapat mengakhiri pembuatan strategi formal yang kelihatannya begitu jelas, tetapi hal tersebut bukan kemampuan strategi sesungguhnya yang diharapkan.
3. Pendekatan Saling Bekerja Sama
Ini merupakan pendekatan menengah, dimana seorang manajer membantu para bawahannya dari berbagai macam kesalahan suatu konsensus strategi dan melalui hal-hal terbaik guna mencapai kesuksesan. Tak hanya memberikan manajer-manajer bawahan kekuasaan yang jelas guna mempertinggi suatu komitmen tetapi juga memberikan peranan-peranan pada strategi keseluruhan.
4. Pendekatan Pemenang
Pada pendekatan ini manajer tidak tertarik pada unsur-unsur yang mendetail yang terdapat pada strategi atau pada bagian-bagian yang lain yang mengemukakan, tetapii manajer menyampaikan ide-idenya pada staf bawahannya untuk dikembangkan dan membuat keputusan yang terbaik pada strategi. Strategi tersebut akan bergerak ke atas manajer eksekutif sehingga penilai mengevaluasi usulan-usulan yang strategis.
Pada pendekatan ini lebih sesuai pada perusahaan-perusahaan besar yang mempunyai jenis usaha yang beraneka ragam dimana memungkinkan bagi CEO sebagai pemegang kekuasaan pada semua strategi dan masalah-masalah operasional didalam menghadapi masing-masing divisi-divisi usaha.

Pada saat CEO melakukan tindakan-tindakan/langkah-langkah tetapi tidak menghasilkan suatu hasil yang terbaik, walaupun justru disinilah para bawahannya dapat melihat kesempatan-kesempatan baik dari strategi yang dapat dilakukan, maka CEO harus memberikan kesem-patan pada mereka untuk melakukannya, sehingga akan membantu perkembangan-perkembangan pada kesempatan strategi dan inisiatif strategi yang baru.
CEO mungkin pandai didalam mengungkapkan masalah-masalah strategi umum pada organisasi sebagai pemikiran strategis, tetapi keputusan didalam mengambil usulan-usulan strategi terletak pada kemampuan seseorang yang dapat melakukan dengan tepat. Jadi pendekatan ini yang mempunyai peranan penting di sini dikukur kemampuannya tanpa melihat status dan kedudukannya.

Pada keempat pendekatan tersebut di atas menerangkan mengenai arah dan tujuan dari suatu strategi. Dalam keadaan ini manajer memimpin fungsi-fungsi personalia sebagai pemimpin/arsitek strategi, memilih strategi-strategi sebagai pemikiran dan pandangannya, serta membuat tindakan-tindakan untuk masa yang akan datang. Beberapa strategi-strategi induk memperlihatkan sebagai pelopor dan kepemimpinan didalam penemu-penemu.
Kelemahan pertama dari pendekatan strategi induk adalah kualitas dari strategi tersebut terlalu bergantung pada kemampuan fungsi individu didalam membuat strategi sebagai pemimpin strategi, mutu yang tinggi didalam pembua-tan strategi akan dapat bekerja dengan baik, saat manajer mempunyai kekuatan yang kuat, tetapi akan terjadi sebalik-nya pada suatu organisasi yang kompleks dimana banyak inisiatif-inisiatif strategi yang diperoleh dan pada saat CEO mengakhiri berbagai macam permasalahan-permasalahan.
Disisi lain ketika manajer melimpahkan kekuasaan pada orang lain. Dalam hal pembuatan strategi, hasil dari strategi tersebut akan kurang memuaskan. Tetapi sering juga terbukti bahwa strategi terbentuk oleh staf-staf yang mempunyai pengaruh, departemen-departemen fungsional yang mempunyai kekuatan, atau koalisi-koalisi politik yang berkepentingan untuk mempromosikan pandangan-pandangannya serta menjadikan strategi ke arah pendekatan tertentu, dan kekuatan-kekuatan yang terbesar pada kondisi dimana tidak adanya konsensus yang kuat dalam hal memilih strategi. Hal ini merupakan kesempatan baik dalam arah penyelesaian strategi politik.
Pada pendekatan yang saling bekerjasama menghasilkan bentuk strategi politik yang terbaik. Pada pendekatan pemenang juga mempunyai kelemahan-kelemahan. Nilai dari pendekatan ini adalah gagasan/ide-ide yang inovatif yang disampaikan dari bawah individu-indindividu dengan usulan-usulan strategi yang menarik diberi sumber-sumber/bahan-bahan guna menyelesaikannya. Tetapi kebanyakan pendekatan-pendekatan tersebut dapat memberikan sesuatu hal sebagai sasaran yang terbaik guna pengembangan strategi dan perkembangan kapasitas-kapasitas organisasi guna penemuan-penemuan yang bermanfaat. Kelemahan-kelemahan pada strategi secara keseluruhan tidak lebih dari suatu pengumpulan dari perencanaan dan pendekatan strategi yang tidak terkoordinasi.

Rangkuman
Pembahasan masalah strategi bisnis dengan pembatasan yaitu, konsep penopang persaingan dan Unit Bisnis Strategi dan enam dimensi strategi. Selanjutnya ada empat hal dasar yang penting untuk mengelola formasi strategi di dalam suatu organisasi, yaitu :
1. pada strategi-strategi induk dimana manajer merupakan fungsi-fungsi secara personal sebagai kepala/arsitek strategi.
2. mendelegasikan hal diatas pada pendekatan-pendekatan lainnya.
3. pendekatan yang saling bekerjasama.
4. pendekatan pemenang.
Keempat hal itu mempunyai kebaikan-kebaikan dan kelemahan-kelemahan, keberhasilannya tergantung bagaimana pendekatan yang digerakkan dan tergantung keahlian pembuatan strategi dari individu yang dilihatkan.

============