Loading...
Reload document 
Open in new tab KHAZANAH NASIONAL BENHARD RECOVERY PLAN for MALAYSIA AIRLINE SYSTEM BUSINESS PLAN
(a case of Khazanah Nasional Benhard to Acqusition and Nasionalization Plan of Malaysia Airline System)
Students Group : Kiagus Ridwan, Rusman Ali, dan Bernadina C. Wersun
Course : Strategic Management
Lecture : Mr.Dr.Mohamad Rizan, SE,MM
Fakultas Ekonomi
Program Magister Manajemen, Reguler IV, Angkatan VII
Universitas Negeri Jakarta, 2015
DAFTAR ISI
Abstract…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….3
PENDAHULUAN………………………………………………………………..……………………………………………………..………………………4
I. MASKAPAI PENERBANGAN MILIK MALAYSIA…………………………………………………………………………………….…..4
II. KHAZANAH NASIONAL BERHAD………………………………………………………………………………………………..….……9
TEORITIS……………………………………………………………………………………………………………………………….…………………….………….…….12
1. Konsep Business Plan….……………………..………………………………………..………………………..……………………..……….12
2. Format Business Plan.…..……………………………………………………….……………………………………………………………..25
PEMBAHASAN………………………………………………………………………………………………………………………………..……………28
I. BUSINESS PLAN MASKAPAI PENERBANGAN………………….…………………..…………………………………………………..28
Ringkasan Eksekutif Maskapai Penerbangan (Executive Summary)………………….………………………………………………………………..……28
a. Menjelaskan Tujuan Pada Bisnis Maskapai …………………………………………………………………………………………..28
b. Menulis Pernyataan Misi Bisnis (Mission Statement)……………………………………………………..………………………32
c. Key of Success…………………………………………………………………………………………………….……………………32
d. Tentang Kepemilikan Perusahaan (Company Background)………………………………………………………………….…..32
e. Product Description………………………………………………………………………………………………………………..….32
f. Deskripsi Layanan……………………………………………………………………………………………….…………………….33
g. Layanan Masa Mendatang…………………………………………………………………………………..…………………..……33
h. Kompetisi Maskapai (Competitor Analysis)…………………………………………………….…….……………………..……..33
i. SWOT Analysis…………………………………………………………………………………..………………………………….…..33
j. Marketing Plan…………………………………………………………………………………….……………………………………34
k. Ringkasan Analisis Pasar (Market Analysis)………………………………………………………………………………34
l. Segmentasi Pasar…………………………………………………………………………………………….…………………………35
m. Target Pasar dan Strategi Segmen…………………………………………………………………………….…………………….35
n. Airline Trend Market…………………………………………………………………………………..………………………..……..35
o. Analisa Model Operasi (Operations)……………………………………….……………………………………………..35
p. Lokasi dan fasilitas………………………………………………………………………………….……………………………….…36
q. Pola membeli dari pelanggan………………………………………………….……………..………………………………………36
r. Biaya Start-Up…………………………………………………………………….…………….…………………………………..…36
s. Strategi Penjualan……………………………………………………………………………..………….……………………………36
t. Ringkasan Strategi dan Implementasi ……………………………………………………….………………………..….37
u. Summary Management…………………………………………………………………………………………………………………38
v. Rincian dan Perhitungan Investasi Pada Maskapai…………………………………………………………….…………………38
w. Rencana Keuangan (Financial Planning)……………………………………………………………..…………………..38
x. Break Event Analysis……………………………………………………………………………………….……………………..…..39
y. Strategi Keluar………………………………………………………………….………………………………………………….…..39
II. EXECUTIVE SUMMARY OF MALAYSIA AIRLINE SYSTEM (MAS)……….………………………………………………………40
Situasi Saat Ini……………………………………………………………………………………………………………………..…..40
Rencana Pemulihan MAS……………………………………………………………………………………………….…………….42
Strategi ke Depan……………………………………………………………………………….………………..………..42
Game Changers : Mempertahankan Kinerja Perusahaan……………………………………………….……………………….43
Pondasi………………………………………………………………………………………………………….…………………..…..44
Kondisi Pasar Saat Ini………………………………………………………………………………….……………………………..46
Anak Perusahaan………………………………………………………………………………….……………………………………47
Kekuatan Perusahaan…………………………………………………………………………….………………………………..….48
Status Quo Bukan Pilihan…………………………………………………………………………………………………………….48
Penyederhanaan Struktur Bisnis…………………………………………………………………………………….……………….49
Sustaining Performance……………………………..……………………………………………………….………………………..50
Peluncuran Premium Airline Untuk Regional……………………………………………….………………………….…………50
Aliansi & Kemitraan…………………………………………………………………………..…………………………………..…..51
Meningkatkan Spin-Off
Bisnis……………………………………………………………………………………………….….……………………………………..52
Pengalaman Pelanggan Branded………………………………………………………….…………………………………………52
Perbaikan Operasional Secara Terus Menerus…………………………………………….………………………………………52
Winning Organization………………………………………………………………………………………………………………….53
Komitmen Perusahaan…………………………………………………………………………………………………….53
Ikhtisar Keuangan…………………………………………………………….………………………………………………………..54
Branding……………………………………………………………………………………………………………………….………..54
Citra Perusahaan……………………………………………………….………………………………………………………………54
Persekutuan……………………………………………………………………………………………………………………………..54
Layanan jejaring sosial Mhbuddy……..…………………………………………..……….…………………………………………..…55
MHmobile app…………………………………………………………………………………………………………………………..55
Rute……………………………………………………………………………………………………………………………………….55
The Preferred Premium Carrier Recover y Plan…………………………………………………………………………….…….56
HASIL DAN KESIMPULAN…………………………………………………………..…………………………………………………………………….63
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………………………………………………………………………..65
THE MESSAGE & APPENDIX……………………………………………………..…………………………………………………………………..….66
2
Abstract
Malaysia Airlines adalah pembawa bendera Malaysia dan anggota dari aliansi Oneworld. kantor pusat
perusahaan terletak di Sultan Abdul Aziz Shah Airport di Subang, Selangor, Greater Kuala Lumpur. Pada
bulan Agustus 2014, dana kekayaan kedaulatan Pemerintah Malaysia Khazanah Nasional yang kemudian
dimiliki 69,37% dari maskapai mengumumkan niatnya untuk membeli sisa kepemilikan dari pemegang saham
minoritas dan de-listing maskapai dari Malaysia bursa, sehingga menasionalisasi kembali maskapai.1
Hal tersebut dikarenakan Malaysia Airlines dalam krisis, telah mengalami kerugian bersih sebesar RM
1.2 miliar pada tiga kuartal pertama pada tahun 2011 saja. Lebih dari 40 persen dari rute merugi dan posisi
biaya unit 10-15 persen di atas pendapatan yang sesuai. Pasar penerbangan telah menjadi lebih kompetitif
dengan peningkatan pesat dari low cost carrier (LCC) segmen, pertumbuhan operator layanan Timur Tengah
penuh dan kebangkitan berlanjut operator layanan penuh Asia seperti Garuda, Japan Airlines (JAL) dan
Thailand Airways.
MAS ingin mengaktifkan ambisi untuk menjadi pembawa layanan premium diminati masyarakat harus
dimulai dengan merombak fundamental bisnis intinya. Tidak ada yang revolusioner tentang hal ini, karena itu
adalah kesederhanaan semata-mata fokus, dan akan kembali ke dasar bisnis. MAS akan mengikuti pedoman
yang digunakan oleh maskapai lain di perputaran sukses mereka tetapi beradaptasi secara efektif dengan
kontek yang unik. MAS akan membuat keputusan ini demi kepentingan terbaik dari karyawan, pemegang
saham, pelanggan, mitra bisnis dan Malaysia pada umumnya, dan MAS mengandalkan dukungan dari semua
pemangku kepentingan dalam proses ini.
Pada 29 Agustus 2014, di Kuala Lumpur, Khazanah mengumumkan 12-point, memungkinkan rencana
untuk mengakuisisi dan menambah modal lagi kepada Malaysia Airline Sistem Berhad (“MAS”) agar dapat
meningkatkan profitabilitas yang berkelanjutan dan menghidupkan kembali Malaysia perusahaan penerbangan
nasional Malaysia yang merupakan Icon Nasional.2
Rencana tersebut melibatkan perbaikan komprehensif maskapai, termasuk paket 12-titik tertentu dari
langkah-langkah yang dikombinasikan pengiriman akan memungkinkan MAS untuk mencapai profitabilitas
yang berkelanjutan dalam waktu tiga tahun delisting, pada akhir 2017. Pada intinya, business plan melibatkan
penciptaan dari sebuah perusahaan baru (“NewCo”), yang akan rumah untuk karyawan “New MAS”. Ini juga
mencakup rincian dari persyaratan yang ketat yang melekat pada restrukturisasi MAS saat ini dan investasi
Khazanah lebih lanjut.3
Kata kunci : Malaysia Airlines, Business Plan, Recovery Plan, Khazanah Nasional Benhard
1 _________,http://www.khazanah.com.my/docs/TKR2012.pdf, (accessed on February 2014), Malaysia.
2 Op.cit,
3 Ibid.
3
PENDAHULUAN
I. MASKAPAI PENERBANGAN MILIK MALAYSIA
Malaysia Airlines adalah pembawa bendera Malaysia dan anggota dari aliansi Oneworld. Kantor
pusat perusahaan terletak di Sultan Abdul Aziz Shah Airport di Subang, Selangor, Greater Kuala
Lumpur. Pada bulan Agustus 2014, dana kekayaan kedaulatan Pemerintah Malaysia Khazanah
Nasional Benhad yang kemudian memiliki 69,37% saham dari maskapai mengumumkan niatnya untuk
membeli sisa kepemilikan dari pemegang saham minoritas dan de-listing maskapai dari bursa
Malaysia, sehingga menasionalisasi kembali maskapai tersebut.
Malaysia Airlines memiliki dua anak perusahaan penerbangan yaitu Firefly dan MASwings.
Firefly beroperasi terjadwalkan penerbangannya dari dua basis Bandara Internasional Penang dan
Bandara Internasional Subang. Maskapai ini berfokus pada kota-kota tersier. MASwings berfokus
pada penerbangan antar-Kalimantan. Malaysia Airlines memiliki armada kapal barang yang
dioperasikan oleh MASkargo, yang mengelola kargo penerbangan dan pesawat kapasitas kargo-hold
penerbangan penumpang dari semua Malaysia Airlines. Malaysia Airlines juga menyediakan
perawatan pesawat, perbaikan dan overhaul (MRO), jasa dan penanganan pesawat ke perusahaan lain.
Awalnya maskapai ini dimulai sebagai Malayan Airways Limited dan terbang pada penerbangan
komersial pertama pada tahun 1947. Beberapa tahun setelah kemerdekaan Singapura, aset maskapai
dibagi pada tahun 1972 untuk membentuk bendera Singapura dibentuk Singapore Airlines (SIA) dan
maskapai Malaysia dibentuk Malaysia Airline System (MAS). Logo perusahaan MAS berupa bulan
wau, desain layang-layang tradisional Malaysia.
Meskipun banyak penghargaan dari industri penerbangan, seperti rating bintang lima dari
Skytrax (2005-7, 2009, 2012-13, satu dari hanya tujuh penerbangan di dunia dengan rating ini pada
tahun 2013) dan pengakuan dari World Travel dengan penghargaan sebagai maskapai penerbangan
terkemuka di Asia pada tahun 2010-11, dan 2013. Maskapai berjuang untuk memotong biaya untuk
bersaing dengan operator baru, agar bisa lebih murah di operasi wilayah tersebut sejak awal 2000-an.
Pada tahun 2013, maskapai memulai rencana turnaround setelah kerugian besar mulai tahun 2011 dan
memotong rute, tapi tetap belum menguntungkan. Pada rute tujuan jarak jauh, seperti Amerika (Los
Angeles & Buenos Aires) dan Afrika Selatan maka Malaysia Airlines juga melakukan restrukturisasi
internal. dan dimaksudkan untuk menjual unit dan pengembangan seperti teknik dan pelatihan pilot.
4
a. Sejarah Penerbangan Malaysia
Layanan dimulai sebagai penerbangan mingguan antara Singapura dan tiga kali ke Penang pada
Penerbangan pertama, menggunakan 8-seater de Havilland DH89A Dragon Rapide yang berlangsung
pada 28 Juni 1937. Penerbangan perdana ini berangkat dari Singapura Kallang Airport yang baru saja
dibuka di awal bulan yang sama pada 12 Juni. Kemudian sebuah DH89A kedua memungkinkan
ekspansi ke layanan sehari-hari serta penambahan ke Ipoh sebagai tujuan. Jasa WAS berhenti dengan
terjadinya pendudukan Jepang saat Perang Dunia II masuk ke wilayah Malaya dan Singapura.
Pada tahun 1947, maskapai ini mulai sebagai Malayan Airways, yang berganti nama Malaysia
Airways setelah Malaysia merdeka. Setelah itu, ia mengubah namanya sekali lagi menjadi Malaysia-
Singapore Airlines. MSA berhenti beroperasi pada tahun 1972, dan dua maskapai penerbangan
dibentuk yaitu Malaysia Airline System (MAS) dan Singapore Airlines (SIA).
Malaysia Airline System mengambil semua rute domestik di Malaysia dan rute internasional
dari negara itu, dengan armada yang tersisa dari Fokker F27 itu. Penerbangan ini dimulai pada tanggal
1 Oktober 1972 dan segera diperluas, termasuk memperkenalkan penerbangan dari Kuala Lumpur ke
London. Pada tahun itu MAS dioperasikan penerbangannya ke lebih dari 34 tujuan regional dan enam
layanan internasional. Pada tahun 1976, setelah membeli pesawat DC-10-30, penerbangan terjadwal
MAS mencapai Eropa, awalnya dari Kuala Lumpur ke Amsterdam, Paris dan Frankfurt.
Ledakan ekonomi di Malaysia selama tahun 1980 mendorong pertumbuhan di Malaysia
Airlines. Pada akhir dekade MAS terbang ke 47 tujuan di luar negeri, termasuk delapan tujuan ke
Eropa, tujuh tujuan ke Oceania, dan Amerika Serikat dengan tujuan ke Los Angeles dan Honolulu.
Tahun 1993 MAS mencapai Amerika Selatan ketika maskapai membeli pesawat Boeing 747. MAS
menjadi maskapai pertama di Asia Tenggara untuk melayani Amerika Selatan melalui penerbangan ke
Buenos Aires, Argentina. MAS juga terbang ke Mexico City antara tahun 1994 dan 1998 dengan hak
kelima kebebasan mengangkut penumpang antara Mexico City dan Los Angeles, ke Kuala Lumpur.
b. Masa Mengalami Kerugian MAS
Sebelum krisis keuangan Asia pada tahun 1997, maskapai ini mengalami kerugian sebanyak RM
260 juta setelah mendapatkan memecahkan rekor RM 333 juta laba pada tahun keuangan 1996/1997.
Pada tahun 2005, Malaysia Airlines melaporkan kerugian dari RM 1.3 miliar. Pendapatan untuk
periode keuangan naik sebesar 10,3% atau RM 826.9 juta, dibandingkan periode yang sama tahun
2004, didorong oleh pertumbuhan 10,2% dalam lalu lintas penumpang. Pendapatan penumpang
5
internasional meningkat RM 457.6 juta atau 8,4%, ke RM 5.9 miliar, sedangkan pendapatan kargo
menurun RM 64.1 juta atau 4,2%, ke RM 1.5 miliar. Biaya meningkat 28,8% atau RM 2.3 miliar,
senilai RM 10,3 miliar, terutama disebabkan oleh kenaikan harga BBM. Kenaikan biaya lainnya
termasuk biaya karyawan, penanganan dan biaya pendaratan, perawatan pesawat dan biaya perbaikan,
Wide Unbundling Asset (Wau) biaya dan sewa.
Pemerintah Malaysia pernah menunjuk Idris Jala sebagai CEO pada tanggal 1 Desember 2005
lalu untuk melaksanakan perubahan dalam operasi dan budaya perusahaan. Beberapa kelemahan dalam
operasi maskapai di identifikasi sebagai penyebab kerugian sebesar RM 1.3 miliar. Termasuk eskalasi
harga BBM, peningkatan biaya pemeliharaan dan perbaikan, biaya staf, hasil yang rendah per
kilometer kursi yang tersedia (“ASK”), melalui pengelolaan hasil buruk dan jaringan rute yang tidak
efisien. Di bawah kepemimpinan Idris Jala, Malaysia Airlines meluncurkan Rencana Turnaround
Bisnis pada tahun 2006, dikembangkan dengan menggunakan perusahaan pemerintah terkait
(Government Linked Company / GLC), transformasi manual sebagai panduan.
Faktor yang paling substansial dalam kerugian MAS adalah biaya bahan bakar. Untuk periode,
biaya bahan bakar total adalah RM 3.5 miliar, meningkat 40,4% dibandingkan dengan periode yang
sama pada tahun 2004. Jumlah kenaikan biaya bahan bakar terdiri RM 977.8 juta karena harga bahan
bakar yang lebih tinggi dan RM 157.6 juta karena konsumsi tambahan. Pada kuartal ketiga, biaya
bahan bakar yang RM 1.26 miliar, dibandingkan dengan RM 1.01 miliar pada periode yang sama pada
tahun 2004, menghasilkan peningkatan 24,6% atau RM 249,3 juta. Faktor lain untuk kerugian adalah
pengelolaan pendapatan yang buruk.
Selanjutnya, Malaysia Airlines membukukan rugi bersih yang menakjubkan dari RM 2.52 miliar
untuk setahun penuh 2011, yang merupakan terbesar dalam sejarah perusahaannya, karena
meningkatnya biaya bahan bakar dan salah urus manajemen. Sebuah restrukturisasi besar-besaran
kepada Dewan Perusahaan melihat penunjukan dari Grup baru Chief Executive Officer. Ahmad
Jauhari Yahya ditunjuk sebagai CEO Group di September 2011. Salah satu inisiatif pertama untuk
menghentikan kerugian adalah rasionalisasi jaringan. Perusahaan ditangguhkan layanan ke Surabaya,
Karachi, Dubai, Dammam dan Johannesburg pada Januari 2012, dan berhenti penerbangan ke Cape
Town, Buenos Aires serta Roma pada bulan Februari 2012.
c. Rencana Perubahan Haluan (turnaround) Pada Bisnis MAS
Pada 28 Februari 2013, Ahmad Jauhari Yahya, Group Chief Executive Officer Malaysia
Airlines, melaporkan laba bersih RM 51.4 milyar untuk kuartal keempat. MAS peningkatan kinerja
6
keuangan tahun lalu terutama disebabkan program rasionalisasi rute, yang melihat pengurangan secara
keseluruhan 8% pada tersedia kilometer kursi (ASK). Hal ini di imbangi dengan penurunan marjinal
1% pendapatan untuk RM13.76bil pada tahun 2012 dan faktor kursi memegang 74,5% pada.
Menurunnya ASK juga membantu MAS mendaftar 14% yang sesuai penurunan pengeluaran.
d. Pemulihan Dari Kerugian Untuk MAS
Ketika Rencana Turnaround Bisnis berakhir, maskapai ini membukukan keuntungan sebesar
RM 853 juta (USD265 juta) pada tahun 2007, mengakhiri kerugian sejak tahun 2005. Hasilnya
melebihi target RM 300 Juta oleh 184%. Kemudian pada tahun 2013 MAS melaporkan laba bersih
RM 51.4 milyar untuk kuartal keempat ditahun tersebut.
Rute rasionalisasi adalah salah satu kontributor utama terhadap return perusahaan penerbangan
untuk profitabilitas. Malaysia Airlines dikupas rute domestik 114-23, dan juga membatalkan rute
internasional hampir semua menguntungkan. Selain itu, Malaysia Airlines juga dijadwal ulang semua
timing penerbangan dan merubah model operasi dari layanan point-to-point ke hub dan jasa.
Selain itu, maskapai ini mulai Proyek Omega dan Proyek Alpha untuk meningkatkan jaringan
dan pendapatan manajemen perusahaan. Penekanan telah ditempatkan pada enam bidang yaitu harga,
pengelolaan pendapatan, penjadwalan jaringan, membuka etalase, strategi low season dan manajemen
distribusi. Malaysia Airlines telah terlibat dalam diskusi untuk pembelian pesawat baru, menggunakan
kelebihan kas dari RM 5.3 miliar untuk akhirnya membeli pesawat sempit tubuh dan airplane-wide
body. Gagasan ini tidak dibantu oleh fakta Malaysia Airlines belum membuat investasi besar dalam
layanan pelanggan, terutama dibandingkan dengan Thailand Airways atau Singapore Airlines.
e. Kehilangan Beberapa Pesawat MAS
Pada tahun 2014, Malaysia Airlines kehilangan dua pesawat Boeing 777 dalam 131 hari, dengan
total 537 penumpang dan awak yang hilang. Penerbangan 370 menghilang di lokasi yang tidak
diketahui (kemungkinan besar di Selatan Samudra Hindia) pada 8 Maret 2014 dengan 239 orang di
dalam kapal, meninggalkan sedikit bukti, tidak ada puing-puing dari pesawat. Penerbangan 17 jatuh di
dekat Donetsk di Ukraina timur pada tanggal 17 Juli 2014 dengan 298 penumpang dan awak, setelah
itu diyakini telah dihantam dengan rudal.
Malaysia Airlines berjuang untuk memotong biaya untuk bersaing dengan gelombang baru,
operator murah di wilayah tersebut saat Flight 370 menghilang pada 8 Maret 2014 tanpa sinyal
7
marabahaya. Malaysia Airlines kehilangan RM 443.4 juta (US $ 137,4 juta) pada kuartal pertama
tahun 2014. Pasca menghilangnya Flight 370, mengalami kerugian dari RM 307,04 juta (US $ 97,6
juta), yang merupakan peningkatan 75% dibandingkan kerugian dari kuartal kedua tahun 2013.
Malaysia Airlines belum membuat keuntungan sejak tahun 2010. Kerugian dalam tiga tahun
sebelumnya, Malaysia Airlines juga telah memesan dari RM 1,17 miliar (US $ 35,6 juta) pada tahun
2013, RM 433 juta pada tahun 2012, dan RM 2.5 miliar pada tahun 2011.
Analis industri memperkirakan Malaysia Airlines kehilangan pangsa pasar lebih lanjut dan
menghadapi lingkungan yang menantang untuk keluar dari pesaing sambil menanggapi keadaan
keuangan mereka. Saham perusahaan, turun sebanyak 20% menyusul hilangnya Flight 370, jatuh 80%
selama lima tahun sebelumnya, yang kontras dengan kenaikan di pasar saham Malaysia sekitar 80%
dibandingkan periode yang sama.
Banyak tekanan keluarga dikutip sebagai alasan pengunduran diri mereka karena MH17 dan
MH370 tragedi. Meskipun ada klaim bahwa sebanyak 500 awak kabin telah mengundurkan diri,
Malaysia Airlines telah menyatakan bahwa hanya 186 awak kabin telah mengundurkan diri antara
Januari dan Juli 2014, yang kurang dari 5% dan di bawah norma-norma industri.
f. Nasionalisasi MAS
Pada tanggal 8 Agustus 2014, perdagangan saham perusahaan sementara ditunda ketika
Khazanah Nasionali sebagai pemegang saham mayoritas (sebesar 69,37%) dan investasi yang dikelola
negara Malaysia (sebagai kepanjangan tangan pemerintah) meminta agar Dewan Direksi MAS
melakukan pengurangan modal secara selektif (misalnya membeli kembali atau membatalkan saham
pemegang saham lain). Khazanah mengumumkan akan menghabiskan RM 1,38 miliar (US $ 431 juta;.
27 sen per saham) untuk mengkompensasi pemegang saham minoritas (premi 12,5% dari harga
penutupan 7 Agustus 2014). Pada saat itu, Khazanah Nasional tidak mengumumkan banyak tentang
rencananya terhadap maskapai MAS kecuali bahwa maskapai itu telah “membutuhan dana yang cukup
besar” dan bahwa “kajian komprehensif dan restrukturisasi” yang dibutuhkan terlebih dahulu.
Pada tanggal 29 Agustus, Khazanah merilis laporan “Membangun kembali sebuah Icon
Nasional” yaitu Rencana Pemulihan MAS yang menguraikan rencana mereka untuk restrukturisasi
MAS dan proses menyelesaikan pengambilalihan. Sekitar 6.000 pekerja (sekitar 30% dari tenaga kerja
MAS) akan dihilangkan dan jaringan rute penumpang/carrier akan menyusut untuk fokus pada tujuan
regional daripada menguntungkan rute jarak jauh. Khazanah berencana untuk mendaftar ulang
8
maskapai bursa Malaysia pada akhir 2014 dan berencana untuk kembali ke profitabilitas pada akhir
2017, kembali daftar maskapai tahun 2018 atau 2019. Di bisnis / sisi hukum, Khazanah bermaksud
untuk mentransfer relevan operasi, aset, dan kewajiban Malaysia Airline Sistem Berhad menjadi
perusahaan baru (tidak ada nama baru yang diberikan dalam dokumen) pada bulan Juli 2015.
Malaysia Airlines telah melakukan diversifikasi ke industri terkait dan sektornya, termasuk
penanganan pesawat udara di darat, penyewaan pesawat, teknik penerbangan, katering udara, dan
operasi operator tour. Hal ini juga direstrukturisasi sendiri oleh unit-unit operasional spin-off yang
dimiliki anak perusahaan untuk mempertahankan bisnis inti sebagai maskapai penumpang. Tahun
2013, MAS punya 28 anak perusahaan, dengan 25 diantaranya dimiliki sepenuhnya.
II. KHAZANAH NASIONAL BERHAD
Khazanah Nasional Berhad adalah dana sovereign wealth Malaysia. Ini adalah holding
dari Investasi Pemerintah Malaysia yang dipercayakan untuk memegang dan mengelola asetaset
komersial pemerintah dan untuk melakukan investasi strategis. Khazanah didirikan
berdasarkan Companies Act 1965 pada tanggal 3 September 1993 sebagai perusahaan publik
terbatas. Modal saham Khazanah dikelola oleh Menteri Keuangan, badan usaha yang didirikan
sesuai dengan Menteri Keuangan (Incorporation) Act 1957.
a. Visi dan Misi Khazanah
Visi Khazanah menjadi sebagai pusat investasi terkemuka untuk daerah strategis yang
mendorong kinerja perusahaan untuk unggul dengan standard prestasi tinggi di sektor-sektor yang
dianggap strategis bagi kepentingan perekonomian nasional. Misi Khazanah berkomitmen untuk
membangun kompetitif Malaysia secara global dengan mengembangkan sumber daya manusia yang
tepat dan menjaga etika profesional tertinggi. Khazanah mengembangkan integritas tingkat tinggi dan
profesionalisme, bertujuan dapat dipercaya dari orang-orang dengan dan untuk siapa mereka bekerja.
b. Budaya perusahaan
Untuk menumbuhkan tim yang berkomitmen untuk membangun bangsa sebagai ikatan
kebersamaannya. Budaya ini mendefinisikan kita sebagai individu yang secara kolektif, memperkaya
lembaga dengan energi dengan ide-ide, keahlian dan bakat yang berasal dari berbagai disiplin ilmu.
9
c. Strategi
Tema utama dari mandat Khazanah Nasional sebagai House of Strategic Investment meliputi :
a. Menciptakan nilai yang berkelanjutan;
b. Meningkatkan daya saing nasional;
c. Mengembangkan budaya kinerja tinggi.
Ini akan dicapai melalui empat pilar strategis, yaitu :
1. Legacy of Investment : Streamline, restrukturisasi, memelihara.
2. Transformation of GLC : Meningkatkan pemegang saham dan nilai strategis.
3. New Sector Investment : Investasi sektor baru, lintas batas.
4. Human Capital Management : Pembangunan aktif Human Capital untuk bangsa.
Khazanah adalah mengambil peran proaktif untuk mengkatalisis transformasi Government
Linked Company (GLC) menjadi entitas berkinerja tinggi yang lebih siap untuk dunia yang lebih
liberal. GLCs adalah perusahaan yang memiliki tujuan komersial utama dan dimana Pemerintah
Malaysia memiliki saham pengendali langsung. Program Transformasi GLC merupakan bagian dari
upaya pemerintah untuk mendorong pengembangan dan menumbuhkan ekonomi Malaysia dengan
meningkatkan kinerja perusahaan dibawah kendalinya.
Dalam hal ini, peran Khazanah sebagai investor strategis yang aktif sekarang melibatkan
mengemudikan dan menciptakan pemegang saham yang lebih besar dan nilai strategis. Yang pertama
melibatkan keuntungan finansial, kedua, secara umum dalam hal kemampuan meningkatkan kinerja
perusahaan. Ini mungkin melibatkan dimana secara tepat, mengambil risiko yang telah diperhitungkan
atas nama bangsa di sektor-sektor baru dan pasar baru yang dianggap penting dalam hal penetrasi,
hubungan dan potensi daya saing jangka panjang bangsa.
Khazanah memiliki sembilan Dewan Anggota yang terdiri dari wakil-wakil dari sektor publik
dan swasta. Najib Tun Razak, Perdana Menteri Malaysia saat ini adalah Ketua Dewan Direksi.
Khazanah memiliki saham di lebih dari 50 perusahaan dengan nilai aktiva bersih untuk 2012 tercatat
sebesar US $ 29 miliar. Untuk 2012 nilai realisasi bersih adalah RM 121,6 milyar. Ini naik dari RM
113 miliar pada tahun 2010. Khazanah juga merupakan lembaga negara yang bertanggung jawab untuk
investasi lintas batas strategis. Perusahaan-perusahaan ini terlibat dalam berbagai sektor seperti listrik,
telekomunikasi, perbankan, otomotif, manajemen bandara, infrastruktur, pengembangan properti,
penyiaran, semikonduktor, memegang investasi, teknologi riset dan modal ventura.
10
Beberapa perusahaan kunci yang tercantum dalam portofolio investasi Khazanah termasuk
Axiata, Telekom Malaysia, Tenaga Nasional, CIMB Group, PLUS Expressways, Malaysia Airlines,
Malaysia Bandara dan UEM Land.
Pada bulan Agustus 2014 pemerintah Malaysia mengumumkan akan menasionalisasi
Malaysia Airlines, dengan Khazanah Nasional membeli 30% saham yang tidak dimilikinya.
Maskapai ini telah menguntungkan selama tiga tahun dan berada di bawah tekanan keuangan
menyusul dua kecelakaan pesawat dan hilangnya 570 penumpang dan awak dalam kurun waktu
5 bulan itu.
Khazanah Nasional diandalkan karena dalam hal ini dianggap sebagai kekuatan
pendorong dalam membentuk industri strategis (termasuk airline) yang dipilih di Malaysia,
memelihara perkembangan mereka dan melakukannya dengan tujuan mengejar kepentingan
ekonomi jangka panjang bangsa.
Ketika bergerak maju, Khazanah dipercayakan untuk mencari peluang investasi strategis di
sektor baru dan pasar baru. Khazanah bertujuan untuk mengelola portofolio investasi kami untuk
menyadari potensi jangka panjang, dan pada saat yang sama berinvestasi dalam apa yang kita yakini
akan menjadi pemenang masa depan.4
4 ________,http://www.khazanah.com/, (accessed on February 2014), Malaysia.
11
TEORITIS
Konsep Business Plan
Ketika ide untuk memulai usaha muncul, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah
membuat perencanaan. Untuk memulai suatu usaha diperlukan suatu rencana yang matang untuk
memperkecil risiko, yaitu apa yang diharapkan terjadi tidak meleset dengan kenyataannya atau hanya
menyimpang sedikit dari yang diperkirakan. Awal dari pembuatan perencanaan dan penciptaan bisnis
ini adalah harus adanya ciri pribadi yang memiliki jiwa enterpreneurship/kewirausahaan dalam
melakukan penciptaan yang kreatif.
Merancang rencana bisnis terlebih dahulu tentu akan memudahkan pebisnis dalam
menjalankannya di kemudian hari. Memiliki sebuah bisnis merupakan suatu kesempatan yang tidak
semua orang dapat memilikinya. Dengan begitu, memulai atau memiliki sebuah bisnis adalah sebuah
Menurut Mullins et al. (2008) pengusaha dapat mengembangkan perusahaannya dengan
melalui dua direction yaitu (expansion) perluasan dari usaha atau kegiatan usaha yang telah ada dan
(diversification) perluasan dengan bisnis baru, baik melalui pengembangan internal perusahaan
ataupun melalui akuisisi.
1. Pengertian Rencana Bisnis
Rencana bisnis merupakan sebuah tulisan yang menuangkan ide dan pikiran dalam memulai
atau mengembangkan perusahaan baru. Miller (2008) mengatakan nilai utama dari rencana bisnis
adalah “membuat garis besar tertulis yang mengevaluasi segala aspek kelangsungan hidup ekonomi
dari upaya bisnis yang akan dijalankan termasuk uraian dan analisis terhadap prospek bisnis tersebut”.
Rencana bisnis merupakan suatu langkah penting yang perlu diambil oleh pengusaha bijaksana,
tanpa memandang ukuran bisnis. Rencana bisnis juga menjelaskan mengenai rencana dasar bisnis yang
akan dimulai, dan menjabaran finansial untuk dapat melihat kredibilitas dan keberlanjutan suatu usaha
yang akan dimulai. Selain itu, Miller (2008) juga mengatakan bahwa “Rencana bisnis adalah sarana
terpenting untuk mengkomunikasikan keingginan pebisnis pada pihak luar jika sekiranya diperlukan
ekspansi dana bagi perluasan usaha atau proyek pebisnis”. Dengan begitu, rencana bisnis merupakan
langkah yang cukup signifikan dalam memulai suatu usaha, dikarenakan, rencana bisnis tidak hanya
bermanfaat bagi internal operasional, tetapi juga berguna untuk kebutuhan finansial perusahaan.5
5 ________,https://konsepbisnisplan.wordpress.com/, (accessed on February 2014), Jakarta.
12
Beberapa pengertian lain tentang business plan diungkapkan antara lain oleh Hisrich and Peters
yang mengatakan bahwa : “ The business plan is a written document prepared by the entrepeneur that
describe all the relevant external and internal elements involved in starting a new venture.”
(Hisrich,Peter, 1995:113).
Sedangkan menurut ahli lainnya yaitu Max Coulthard, Andrea Howell, and Geoff.Clarke
adalah: “Business plan is a detailed study of the organization‟s activities, which highlights where the
organization has been, where it is owe and where it might get to in the future, and incorporates an
action program to achieve these results.” (M.Coulthard, A.Howell,G.Clarke, 1999:3).
Perencanaan bisnis sangat erat hubungannya dengan wirausaha, sebab perencanaan bisnis ini
dibuat agar hasil penciptaan usaha yang dibuat mendekati dengan kenyataannya. Diharapkan dengan
perencanaan bisnis yang baik maka perencanaan dengan kenyataannya memiliki perbedaan yang
cukup kecil. Karena itu perencanaan bisnis ini dapat digunakan sebagai pedoman penciptaan usaha.
Jadi perencanaan bisnis (business plan) merupakan penelitian dan konsep terperinci
mengenai kegiatan organisasi sekarang dan yang akan datang serta penyusunan kegiatan untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan yang dituangkan dalam suatu dokumen perencanaan, yang
akan menjadi pedoman acuan dalam menjalankan bisnis dari awal akhir mencapai tujuan.
Kadangkala, banyak sekali perencanaan bisnis tidak sesuai hasilnya dengan kenyataan setelah
operasional. Hal itu sangat mungkin terjadi dan tidak dapat disalahkan karena parameter ekonomi di
real market (pasar yang nyata) sangat sulit diduga dan selalu berubah-ubah. Itulah yang menyebabkan
suatu bisnis bertahan atau tetap berjalan walupun hasil dengan perencanaannya menyimpang adalah
dari motivasi yang tetap kuat dari wirausahannya.
Motivasi yang sering digunakan adalah keberanian dalam menciptakan ide walau badai
masalah sering menghadang dengan harapan pertumbuhan hasil yang akan datang terus membaik
walau pada awalnya hasilnya menyimpang dari perencaannya. Jadi seorang yang berjiwa
enterpreneurship biasanya selalu berharap pada pertumbuhan ke depan yang lebih baik atau segalanya
menjadi kembali membaik, misalnya membaiknya pertumbuhan ekonomi Indonesia yang selalu
diharapkan oleh setiap pebisnis.
2. Manfaat Rencana Bisnis
Rencana bisnis sangat bermanfaat baik bagi internal maupun eksternal perusahaan. Dalam
internal perusahaan, rencana bisnis dapat menetapkan dan memusatkan tujuan yang direncanakan oleh
13
pebisnis dengan memanfaatkan keterangan dan analisis yang sesuai. Selain itu, pebisnis juga dapat
menggarap informasi yang berharga dari orang-orang yang telah berkecimpung dalam bisnis tersebut
yang telah meraih kesuksesan.
Dengan kata lain, rencana bisnis membantu pengusaha untuk benar-benar memiliki sebuah
strategi bisnis yang handal secara resmi yang dapat di komunikasikan kepada orang lain, baik di dalam
maupun diluar organisasi. Rencana bisnis juga bermanfaat jika digunakan kepada pihak eksternal
perusahaan, seperti investor dan pihak bank. Perencanaan bisnis (business plan) merupakan alat yang
sangat penting bagi pengusaha maupun pengambil keputusan kebijakan perusahaan, tujuan
perencanaan bisnis adalah agar kegiatan yang akan dilaksanakan maupun yang sedang berjalan tetap
berada di jalur yang benar sesuai dengan yang direncanakan. Perencanaan bisnis juga merupakan
pedoman untuk mempertajam rencana-rencana yang diharapkan, karena di dalam perencanaan bisnis
kita dapat mengetahui posisi perusahaan kita saat ini, arah tujuan perusahaan dan cara mencapai
sasaran yang ingin kita capai. Perencanaan bisnis yang baik harus memuat langkah-langkah yang harus
dilakukan untuk memaksimalkan peluang keberhasilan.
Pembuatan perencanaan bisnis ini diharapkan dapat dijadikan suatu pedoman dalam penciptaan
suatu jenis usaha. Yang menarik adalah bahwa perencanaan merupakan langkah awal dari membuat
suatu yang tidak ada menjadi ada, yang merupakan suatu karya kreatif untuk suatu penciptaan. Jika
kemampuan mencipta ini dapat dimiliki setiap orang alangkah baiknya perekonomian Indonesia pada
masa-masa mendatang. Masalah-masalah tentunya selalu ada dalam proses perencanaan, biasanya
adalah parameter-parameter estimasi yang selalu berubah-ubah. Untuk itu segala pendekatan harus
dilakukan dengan menggunakan berbagai teori ekonomi yang ada.
Perencanaan bisnis yang dilakukan ini mempunyai kegunaan praktis yang penting juga bagi
pihak-pihak yang terkait, yaitu :
Pihak wirausaha (pemilik perusahaan)
Perencanaan bisnis sangat penting dilakukan supaya kegiatan bisnisnya tidak mengalami
kegagalan dan memberi keuntungan sepanjang waktu. Perencanaan usaha berfungsi sebagai dokumen,
pedoman dan sebagai bahan pertimbangan/analisa untuk merintis usaha, untuk mengembangkan usaha,
atau untuk melakukan investasi baru, sehingga bisnis yang akan dilakukan meyakinkan baik bagi
wirausaha itu sendiri maupun bagi semua pihak yang berkepentingan.
Pihak investor atau penyandang dana
Perencanaan bisnis ini sangat penting bagi mereka untuk memilih jenis investasi yang paling
menguntungkan dan menjadi jaminan atas modal yang ditanamkan atau dipinjamkan. Apakah investasi
14
yang dilakukan memberikan jaminan pengembalian yang memadai atau tidak. Oleh investor
perencanaan bisnis sering digunakan sebagai bahan pertimbangan layak tidaknya investasi dilakukan.
Pihak masyarakat dan pemerintah
Bagi masyarakat perencanaan bisnis ini dapat digunakan sebagai bahan kajian apakah usaha
yang didirikan atau dikembangkan bermanfaat bagi masyarakat sekitarnya atau tidak bermanfaat sama
sekali. Demikian juga bagi pemerintah untuk mempertimbangkan izin usaha atau penyediaan fasilitas
lainnya.
3. Cakupan Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis juga dapat dipakai sebagai alat untuk mencari dana dari pihak ketiga,
seperti pihak maskapai, perbankan, investor, lembaga keuangan, dan sebagainya. Bantuan dana yang
diperlukan tersebut dapat berupa dana bantuasn jangka pendek untuk modal kerja maupun jangka
panjang untuk perluasan atau biaya investasi.
Perencanaan bisnis harus dapat menangkap faktor-faktor apa saja yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut sehingga penggunaannya dapat dioptimalkan. Selain tiu perencanaan bisnis dapat
membuat kerangka pengendalian faktor-faktor keberhasilan, sehingga kinerja actual perusahaan dapat
dievaluasi secara terus menerus untuk menuju kearah yang lebih baik.
Sebuah perencanaan bisnis yang baik harus dapat menjelaskan tentang semua aspek mengenai
bisnis tersebut, menurut Husein Umar (1999: 10) diantaranya ada 6 (enam) aspek yang harus
dibahas, yaitu :
1. Aspek Teknis
2. Aspek Pasar dan Pemasaran.
3. Aspek Legal/Yuridis.
4. Aspek Manajemen
5. Aspek Ekonomi dan Lingkungan
6. Aspek Finansial.
Menurut Freddy Rangkuti (2003: 2) ada empat hal penting yang harus ada dalam
perencanaan bisnis yaitu :
1. Penjelasan mengenai bisnis yang sedang digeluti dan rencana yang bersifat strategis.
2. Rencana pemasaran.
15
3. Rencana manajemen mengenai keuangan, dan
4. Rencana manajemen secara operasional.
Penjelasan mengenai produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan ini dapat diperinci lagi
menjadi tiga bagian yaitu :
a. Penjelasan mengenai bisnis yang kita jalankan, meliputi :
Aspek legalitas dari bisnis tersebut, seperti kerja sama dengan siapa, lisensi yang dimiliki, atau
perizinan yang telah dimilki.
Jenis bisnis, seperti perdagangan atau manufaktur atau jasa.
Produk atau jasa yang dihasilkan serta spesifikasinya.
Penjelasan tentang bisnis yang kita lakukan, apakah termasuk bisnis baru, pengambil alihan
(takeover), perluasan, franchise, atau keagenan.
Penjelasan mengapa bisnis yang dijalankan menguntungkan dan bagaimana peluangnya.
Bagaimana hubungan kita dengan para pemasok, pihak perbankan, dan distributor.
b. Penjelasan mengenai produk atau jasa yang kita hasilkan
Jelaskan secara terperinci keungggulan produk dan jasa yang kita hasilkan dari kacamata konsumen.
Sukses suatu bisnis sangat tergantung pada seberapa besar pemilik bisnis tersebut mengetahui apa
yang diharapkan oleh konsumen. Bagian ini menjelaskan secara terperinci mengenai :
Profil perusahaan
Apa yang kita jual
Apakah produk/jasa yang dihasilkan memberikan banyak keuntungan kepada konsumen
Produk/jasa yang tinggi permintaannya atau produk/jasa yang sudah jenuh dipasar.
Keunggulan produk atau jasa yang kita jual
4. Aspek Pasar dan Pemasaran
Menurut Freddy Rangkuti (2003: 16) pada bagian kondisi pasar serta strategi pemasaran
setidaknya memuat hal-hal berikut :
1. Profil konsumen, menjelaskan tentang siapa konsumen kita dan siapa target pasar kita.
2. Potensi pasar serta prospek pertumbuhannya dimasa yang akan datang.
3. Market share saat ini dan perubahannya dimasa yang akan datang.
4. Analisis kuantitatif maupun kualitatif .
16
5. Karakteristik konsumen.
6. Tingkat persaingan.
7. Keunggulan kompetitif
8. Strategi pemasaran.
9. Rencana pengembangan pemasaran dimasa yang akan dating.
Evaluasi terhadap aspek asar dan pemasaran sangat penting dilakukan karena tidak ada suatu
usaha atau bisnis apapun yang dapat berhasil tanpa adanya permintaan atas barang atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Pada dasarnya analisa pasar dan pemasaran bertujuan untuk
mengetahui berapa besar luas pasar, pertumbuhan permintaan dan pangsa pasar (market share) dari
produk bersangkutan. Analisa dapat dengan cara deskriptif maupun inferensial, sedangkan jenis
datanya dapat menggunakan data kuantitatif maupun kualitatif.
5. Segmentasi Pasar
Pasar terdiri dari banyak sekali pembeli yang berbeda dalam beberapa hal, misalnya keinginan,
kemampuan keuangan, lokasi, sikap pembelian dan praktek-praktek pembeliannya. Dari perbedaanperbedaan
ini dapat dilakukan segmentasi pasar. Manajemen dapat melakukan pengkombinasian dari
beberapa variable untuk mendapatkan suatu cara yang pas dalam segmentasi pasarnya. Beberapa aspek
utama untuk mensegmentasikan pasar adalah aspek geografis, demografis, psikografis, dan perilaku.
6. Menetapkan Pasar Sasaran
Setelah segmen pasar diketahui , selanjutnya perusahaan perlu melakukan analisis untuk dapat
memutuskan berapa segmen pasar yang akan dicakup, lalu memilih segmen mana yang akan dilayani.
Analisis dapat dilakukan dengan menelaah tiga faktor, yaitu ukuran dan pertumbuhan segmen,
kemenarikan struktur dijelaskan secara singkat yaitu Ukuran dan Pertumbuhan segmen, perusahaan
mengumpulkan dan menganalisis data penjualan terakhir, proyeksi pertumbuhan penjualan dan
margin yang diharapkan untuk berbagai segmen, lalu pilih segmen yang diharapkan paling sesuai .6
6 Anonymous, 2009, Business Plan, Program Mahasiswa Wirausaha-2009, Universitas Brawijaya, Malang.
17
7. Menentukan Posisi Pasar
Setelah perusahaan memutuskan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya
harus diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Untuk menetukan
posisi pasar, terdapat 3 langkah, masing-masing dijelaskan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif
Jika perusahaan dapat menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior
kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komperatif. Misalnya apabila
perusahaan menawarkan suatu produk yang bermutu, ia harus menyerahkan produk yang
bermutu pula. Sebuah perusahaan dapat mendiferensiasikan tawarannya sehingga berbeda dari
tawaran pesaing, misalnya dibedakan menurut produk, layanan, personil dan citra (image).
2. Memilih Keunggulan Kompetitif
Jika perusahaan telah menemukan beberapa keunggulan kompetitif yang potensial, selanjutnya
harus dipilih satu keunggulan kompetitif sebagai dasar bagi kebijakan penentuan posisinya. Ia
harus menetapkan :berapa banyak perbedaaan dan perbedaan mana yang akan dipromosikan.
3. Mewujudkan dan Mengkomunikasikan Posisi
Setelah penentuan posisi dipilih, perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk
mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang diinginkan itu kepada konsumen sasaran.
Jika perusahaan memutuskan untuk membangun posisi atas dasar mutu dan layanan yang lebih
baik, maka ia harus mewujudkan posisi itu. Posisi itu dapat terus berkembang secara
berangsur-angsur disesuaikan dengan lingkungan pemasaran yang selalu berubah.
8. Sikap, Perilaku, dan Kepuasan Konsumen
Paparan mengenai konsep sikap, perilaku, dan kepuasan konsumen dalam rangka melakukan
perencanaan bisnis dari aspek pemasaran disajikan berikut :
1. Sikap Konsumen
Sikap memainkan peranan yang penting dalam membentuk suatu perilaku. Sikap merupakan
evaluasi menyeluruh yang memungkinkan orang merespons secara konsisten berkenaan dengan obyek
atau alternatif pilihan yang diberikan.
2. Perilaku Konsumen
Perilaku konsumen tidak dapat secara lansung dikendalikan oleh perusahaan. Perilaku konsumen
merupakan tindakan langsung dalam mendapatkan, mengkonsumsi, serta menghabiskan produk dan
jasa, termasuk proses keputusan yang mendahului dan mengikuti tindakan tersebut. Perilaku konsumen
18
terbagi kedalam dua golongan, yang pertama adalah perilaku yang tampak. Variabel-variabel
didalamnya adalah jumlah pembelian, waktu, karena siapa, dengan siapa, dan bagaimana konsumen
melakukan pembelian. Yang kedua adalah perilaku yang tak tampak. Variabel-variabelnya adalah
persepsi, ingatan terhadap informasi, dan perasaan kepemilikan oleh konsumen.
3. Kepuasan Konsumen
Kepuasan konsumen adalah tingkat perasaan konsumen setelah membandingkan antara apa yang
dia terimadan harapannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan adalah mutu produk
dan pelayanannya, kegiatan penjualan, pelayanan setelah penjualan, dan nilai-nilai perusahaan.
9. Analisis Persaingan
Menurut Husein Umar (3002:68). Agar dapat menetapkan strategi pemasaran kompetitif yang
efektif, perencanaan bisnis perlu juga mencermati produk, harga, saluran distribusi maupun promosi
yang dilakukan oleh para pesaing yang terdekat. Dengan cara ini kita dapat menemukan bidang-bidang
yang berpotensi untuk dijadikan keunggulan sekaligus mengetahui pula yang menjadi titik-titik
kelemahan kompetitifnya sehingga dapat disusun suatu strategi menyerang maupun bertahan terhadap
pesaing-pesaingnya.
Berikut disajikan langkah-langkah dalam menganalisis pesaing yang dikemukan oleh Kotler :
a. Mengidentifikasi Pesaing
Perusahaan dapat mengidentifikasi para pesaingnya sebagai suatu perusahaan lain yang
mempunyai salah satu atau lebih cirri-ciri sebagai beikut :
Perusahaan yang menawarkan produk dan harga yang sama di pasar
Perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama
Perusahaan lain yang membuat produk dan memasok yang sama.
Perusahaan yang bersaing merebut uang dari konsumen yang sama.
Dengan menggunakan hasil identifikasi ini, perusahaan dapat menindak lanjuti dengan tahapan
berikutnya, yaitu bagaimana menentukan sasaran pesaing.
b. Menentukan Sasaran Pesaing
Pada dasarnya semua pesaing akan berusaha memaksimalkan laba mereka, tetapi pada
kenyataanya pesaing berbeda dalam penekanan pada laba, baik untuk laba jangka pendek maupun
jangka panjang, apa lagi orientasi pesaing yang bukan untuk memaksimalkan laba melainkan
memuaskan pelanggan yang sudah tentu kesemuanya itu memiliki sasaran yang relative berbeda
seperti dalam hal komponen pangsa pasar, arus kas, pemakaian teknologi, dan pelayanan.
19
c. Mengidentifikasi Strategi Pesaing
Pesaing pada umumnya dapat digolongkan menjadi beberapa kelompok yang tiap kelompok
memiliki strategi yang serupa. Kelompok ini disebut kelompok strategik. Persaingan terjadi
diantara tiap kelompok strategi tetapi yang lebih ketat terjadi didalam kelompok strategi yang
sama.
d. Menilai Kekuatan dan Kelemahan Pesaing
Biasanya perusahaan mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing melalui data sekunder,
pengalaman pribadi, dan isu desas-desus. Tetapi sebaiknya perusahaan melakukan riset pemasaran
terhadap pelanggan, pemasok maupun dealer, selanjutnya data itu dianalisis untuk menghasilkan
informasi yang dibutuhkan untuk menilai pesaing.
e. Mengestimasi Pola Reaksi Pesaing
Perusahaan perlu tahu tentang mentalitas pesaing tertentu kalau ingin mengantisipasi bagaimana
pesaing akan bertindak atau bereaksi terhadap tindakan pesaing lainnya. Strategi, sasaran,
program, kekuatan dan kelemahan pesaing dapat dijadikan sebagai indikator mentalitas itu.
Beberapa pesaing hanya akan bereaksi terhadap serangan tertentu saja dan tidak untuk serangan
lainnya, sehingga beberapa pesaing menunjukkan pola reaksi yang dapat diramalkan sebelumnya.
f. Memilih Pesaing
Setelah perusahaan dapat menentukan pesaing utamanya melalui keputusan sebelumnya mengenai
sasaran pelanggan, saluran distribusi, dan bauran pemasaran, selanjutnya harus diputuskan pesaing
mana yang harus diserang.
10. Analisis Keunggulan Bersaing Dengan Market Commitment Model (MCM)
Model ini dibuat berdasarkan pemahaman yang mendalam tentang pasar dan konsumen,
bagaimana pasar berkembang dan kebutuhan konsumen berubah setiap saat. Market Commitmnent
Model (MCM) tidak tergantung pada Core Competencies perusahaan, tetapi pada apa yang diinginkan
dan bermanfaat untuk konsumen. MCM memiliki tiga dimensi :
1. Komitmen, meliputi dua unsur :
a. Memahami kondisi pasar dari kacamata konsumen.
b. Merencanakan visi jangka panjang dan menentukan target yang akan dicapai.
2. Memiliki empat bentuk keunggulan bersaing, meliputi :
a. Harga.
20
b. Emosi.
c. Kinerja.
d. Pelayanan.
3. Memiliki dukungan potensi yang dapat diukur pada keempat bentuk keunggulan bersaing,
yaitu dengan cara berikut :
a. Comprehensive, yaitu menyeluruh, apa pun yang diinginkan konsumen.
b. Available, yaitu kapan dan dimana saja dibutuhkan oleh konsumen.
c. Personalized, yaitu didesain khusus untuk konsumen.
d. Symbiotic, yaitu memberikan sesuatu yang saling menguntungkan kedua belah pihak.
Comprehensive
Available
Personalized
Symbolic
Pelayanan
Harga
Emosi
Kinerja
Funcionality
Reliability
Speed
Convience
Recognition
Design
Innovative
Political
Komitmen
Sumber : Freddy Rangkuti, Business Plan (2003: 97)
Gambar 1. Market Commitmnent Model (MCM)
11. Analisa Pemasaran
Setelah melakukan analisa dan mengevaluasi pasar yang ada maka langkah selanjutnya adalah
melakukan analisa pemasaran. Pengertian pemasaran menurut Phillip Kotler (1997:8) adalah :
“Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok
mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan
mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain”.7
7 Anonymous, 2005, Pedoman Penyusunan Studi Kelayakan, Bank Indonesia, Jakarta.
21
Jangkauan pemasaran sangat luas. Berbagai tahap kegiatan harus dilalui oleh barang dan jasa
sebelum sampai ketangan konsumen. Ruang lingkup kegiatan yang luas tersebut disederhanakan
menjadi 4 (empat) kebijakan pemasaran yang dapat dikontrol yang lazim disebut sebagai bauran
pemasaran (marketing mix) atau 4P dalam pemasaran, yang terdiri dari 4 komponen, yaitu : 1. Produk
(product), 2. Harga (price), 3. Distribusi (place) dan 4. Promosi (promotion)
12. Aspek Teknik dan Teknologi
Perlu meningkatkan kemampuan teknis dan kehandalan teknologi untuk meningkatkan
efisiensi, kualitas dan kapasitas. Menurut Husein Umar (2003:96), ”Kapasitas didefinisikan sebagai
suatu kemampuan pembatas dari unit produksi untuk berproduksi dalam waktu tertentu”. Kapasitas
dapat dilihat dari sisi masukan (input) atau keluaran (output). Contoh kapasitas dari masukan (input)
misalnya adalah : kapasitas suatu perguruan tinggi dapat dilihat dari kemampuannya untuk
menampung mahasiswa; kapasitas mesin didasarkan pada jam kerja operasi per harinya. Kapasitas dari
keluaran (output) misalnya adalah : pabrik tempe diukur dari kemampuannya menghasilkan tempe;
atau kapasitas buruh pabrik rokok diukur dengan kemampuannya menghasilkan batang-batang rokok.
Rata-rata penggunaan kapasitas dapat diukur dengan persentase pemakaian kapasitas untuk
berproduksi dibagi dengan kapasitas yang tersedia.
Gambar 2. Business Plan dalam manajement strategi
13. Tahap-Tahap Penyusunan Business Plan
1. Tahap ide usaha
Ide adalah sesuatu yang muncul dan berkembang di dalam benak pikiran manusia. Ide laksana
sebuah bola salju semakin lama ide tersebut bergulir di dalam benak pengusaha maka ide
22
tersebut akan semakin tumbuh membesar dan memberikan motivasi yang lebih kuat bagi
pengusaha,untuk meneliti dan mewujudkan ide tersebut.
Ide usaha yang kreatif biasanya muncul dari kreativitas pengusaha. Kreativitas adalah
“thingking the new things” sedangkan inovasi adalah aktivitas “doing the new things”. Dengan
demikian inovasi akan lahir dari pemikiran kreatif.
2. Tahap Perumusan Konsep Usaha
Untuk mewujudkan ide usaha menjadi kenyataan maka ide usaha yang muncul di benak
pengusaha harus dirumuskan menjadi konsep usaha.
Konsep usaha adalah penjabaran suatu ide usaha ke dalam dimensi-dimensi bisnis yang
relevan. Misalnya pengusaha memiliki ide usaha mendirikan rumah makan,maka di aharus
menjabrkan ide rumah makan tersebut ke dalam konsep usaha yang jelas dengan menguraikan
ide usaha tersebut menjadi dimensi-dimensi usaha yang lebih detail.Misalnya apakah rumah
yang akan dibuka merupakah rumah makan yang menjual masakan khas Jawa, Padang dll.
3. Tahap Studi Kelayakan Usaha/Feasibility Study
Tahap selanjutnya setelah konsep usaha mana yang akan dijalankan menjadi suatu usaha,maka
konsep usaha yang akan dijalankan tersebut terlebih dahulu harus dinilai kelayakan usahanya.
Berbagai faktor yang harus dipertimbangkan di dalam melakukan analisis kelayakan usaha dari
suatu rencana usaha baru yang mencakup aspek-aspek :
a. Kelayakan Pasar dan pemasaran
– Potensi pasar, market share.
-Produk, Harga, Distribusi, Promosi
– Segmenting, Targeting, Positioning (STP)
b. Kelayakan Operasional/teknis
– Pasokan bahan
– Proses produksi
– Mesin dan peralatan
– Kebutuhan tenaga skill /unskill
c. Kelayakan manajemen clan organisasi
23
– Design organisasi
– Kebutuhan staf
d. Kelayakan Keuangan
– Kebutuhan modal dan sumber pendanaan
– Proyeksi arus kas, laba rugi
– Analisis kelayakan berdasarkan kriteria NPV, PV, FV, IRR, PI, PP, BEP, dll
– Posisi dalam persaingan
– Ancaman pendatang baru pemasok dll
4. Tahap Penyusunan Rencana Bisnis
Informasi yang dikumpulkan oleh pengusaha pada tahap studi kelayakan merupakan bahan
yang sangat berharga bagi proses penyusunan business plan. Perbedaan mendasar antara
kegiatan studi kelayakan usaha dengan penyusunan business plan adalah terletak pada aspek
manajemen strategis.
Dalam studi kelayakan usaha analisis lebih diarahkan pada melihat layak tidaknya usaha .
Dalam menyusun business plan pimpinan puncak perusahaan sebagai ahli strategi akan
meletakkan usaha baru yang akan dijalankan tersebut di dalam susunan portofolio usaha yang
disesuaikan dengan visi,misi dan tujuan yang ingin dicapai.perusahaan dalam jangka panjang.
Komponen-komponen rencana bisnis yang harus dibuat oleh perusahaan/pengusaha antara lain
meliputi :
a. Pengembangan visi, misi, tujuan dan strategi dari usaha baru tersebut.
b. Mengembangkan manajemen perusahaan yang menyangkut kegiatan penetapan direksi
perusahaan, para manajer utama perusahaan.
c. Mengembangkan lingkungan internal yang mencakup pengembangan struktur
organisasi, pengembangan budaya perusahaan,dan sumber daya utama
organisasi/resources.
d. Mengembangkan proyeksi kinerja perusahaan yang mencakup antara lain perhitungan
24
titik impas (BEP),perkiraan penjualan,harga pokok produksi clan
penjualan,mengembangkan
e. bebagai laporan keuangan seperti Laba Rugi, neraca, arus kas, menetapkan perkiraan
pengembalian investasi (payback period).
14. Hal-hal Yang Perlu Diperhatikan di Dalam Menyajikan Business Plan
Usahakan agar rencana bisnis yang disusun tidak terlalu tebal tetapi lengkap artinya mencakup
berbagai informasi yang dibutuhkan oleh evaluator baik dari pihak investor maupun kreditor
untuk melakukan pengambilan keputusan.
Penampilan rencana bisnis harus dibuat menarik karena investor dan kreditor akan memperoleh
kesan pertama terhadap perusahaan yang sedang mencari pendanaan dari penampilan rencana
bisnis yang diajukan kepada mereka.
Sampul depan rencana bisnis harus memuat nama perusahaa, alamat, nomor telpon, dan bulan
serta tahun rencana bisnis dikeluarkan.
Rencana bisnis yang baik harus mencantumkan ringkasan eksekutif (executive summary) yang
memuat penjelasan mengenai keadaan usaha.
Penyusunan Rencana bisnis harus diorganisasikan secara baik.
Rencana bisnis yang baik akan mencantumkan risiko utama (critical risk) dari bisnis yang akan
dijalankan. Pencantuman risiko bisnis akan meningkatkan kewaspadaan dari pengusaha dan
investor untuk menyiasati cara meminimalisir risiko bisnis tersebut.
Format Business Plan
I. Pendahuluan
– Nama dan alamat perusahaan
– Nama dan alamat pemilik
– Nama dan alamat penanggung jawab yang bisa dihubungi sewaktu-waktu
– Informasi tentang bisnis yang dilakukan
25
II. Rangkuman eksekutif (Executive Summary), tidak lebih dari tiga halaman yang menjelaskan secara
komplit isi business plan.
III. Visi dan Misi
-Visi wirausahawan terhadap perusahaan
-Bergerak dibidang apa perusahaan ini
-Nilai-nilai dan prinsip apa yang dianut perusahaan
-Apa yang membuat perusahaan anda unik
-Apa sumber keunggulan kompetitifnya.
IV. Analisi Industri
-Perspektif masa depan industri
-Analisis persaingan
-Segmentasi pasar yang dimasuki
-Ramalan-ramalan tentang produk yang dihasilkan.
V. Deskripsi usaha
-Produk yang dihasilkan
-Jasa pelayanan
-Ruang lingkup bisnis
-Personalia dan perlengkapan kantor
– Latar belakang identitas pengusaha
VI. Rencana produksi/operasional
– Pemilihan lokasi (plant location)
-Rencana Tata letak (layout) termasuk IMB, Amdal, dll
-Proses produksi
-Keadaan gedung dan perlengkapannya
– Keadaan mesin dan perlengkapannya
26
– Sumber-sumber bahan baku
VII. Rencana Pemasaran
-Segmentasi pasar, target pasar dan posisioning serta penetapan harga
-Pelaksanaan distribusi
-Promosi yang akan dilakukan
-Pengembangan produk
VIII. Perencanaan Organisasi
-Bentuk kepemilikan dan struktur organisasi
-Informasi tentang partner
-Uraian tentang kekuasaan
-Latar belakang anggota tim manajemen
-Peranan dan tanggung jawab personalia dalam organisasi
IX. Resiko
-Evaluasi tentang kelemahan bisnis
-Gambaran teknologi
X.Perencanaan Keuangan
-Sumber dan penggunaan modal
-Laporan Keuangan (proyeksi L/R, CF, Neraca, NPV, PV, FV, BEP, IRR, IP, ROI)
– Rasio keuangan untuk mengetahui kinerja
XI. Lampiran-lampiran (appendix)
-Surat-menyurat, surat-surat kontrak, data penelitian pasar, daftar harga dari pemasok barang
dan dokumen perjanjian lainnya.8
8 Op.cit,
27
PEMBAHASAN
I. BUSINESS PLAN MASKAPAI PENERBANGAN
Memulai bisnis maskapai penerbangan (Airline) maka praktis perlu untuk menulis sebuah
rencana bisnis maskapai penerbangan. Jika ingin membiayai perusahaan tersebut, ini akan membantu
bahkan jika kita beruntung dapat memperoleh uang yang cukup untuk start-up bisnis. Oleh karena itu
konsep rencana bisnis akan mendukung dalam strategi bisnis. Hal ini akan meningkatkan peluang
keberhasilan bisnis. Rencana bisnis tersebut harus meliputi berikut ini :
Ringkasan Eksekutif Maskapai Penerbangan (Executive Summary)
Uraian Executive Summary seharusnya ditulis pada akhir (meskipun harus tampil pada lembar
pertama dalam proposal rencana bisnis), hal itu dimaksudkan untuk menyimpulkan bisnis. Ini adalah
halaman yang harus menjadi perhatian pembaca dan membuat mereka menghargai apa bisnis kita
adalah tentang maskapai. Umumnya harus memberikan pembaca tiga tahun highlights dari bisnis kita
atau lebih lama jika Anda mengajukan dengan rencana bisnis jangka panjang yaitu ketika investor
cenderung mulai melihat beberapa hasil atas investasi mereka. Ringkasan eksekutif maskapai harus
menyatakan peran utama yang akan membantu menjalankan bisnis dan menghasilkan keuntungan bagi
investor dan jika ada manajemen tambahan akan diperlukan dalam proses ini.
Ringkasan eksekutif juga merupakan cara yang penting, sebagai pengusaha, untuk menentukan
aspek perusahaan memiliki nilai jual yang paling jelas, dan aspek mana yang mungkin memerlukan
sedikit lebih penjelasan. Ringkasan eksekutif adalah dokumen penting jika ingin mendapatkan dana
untuk bisnis. Setelah menjelaskan apa akan kita tawarkan kepada calon investor saat kita mencari
investasi biasanya harus meletakkan ke investor apa potensi keuntungan dan seberapa besar?
Juga dapat membangun faktor waktu yang bersamaan dengan mengatakan menginformasikan
bahwa kita akan menawarkan kepada investor lain. Juga jangan malu-malu tentang mengubah
ringkasan eksekutif bagi investor yang berbeda, semua orang berbeda, mereka memiliki suka dan tidak
suka yang berbeda, tergantung pada kompleksitas bisnis ringkasan. Jangan takut untuk membiarkan
orang lain membacanya juga dan membuat mereka untuk menjelaskan kembali kepada kita. Jika
mereka tidak dapat menanggapinya kembali proposal bisnis Anda atau jika tidak masuk akal sekali
lagi Anda telah gagal, dan perlu menulis ulang ringkasan eksekutifnya.
28
Menjelaskan Tujuan Pada Bisnis Maskapai
Sebagai ringkasan eksekutif umumnya mencakup rincian dari tiga tahun pertama, tujuan bisnis
harus diatur untuk tiga tahun pertama operasi. Memiliki tujuan realistis untuk mewujudkan bisnis
maskapai dalam jangka waktu yang realistis namun menjelaskannya tetap teliti menghindari kesan
angkuh atau percaya diri berlebihan. Tujuan sering diatur dalam hal moneter (keuangan). Itu berarti
bahwa tujuannya dinyatakan dalam hasil keuangan yang ingin dicapai. Hal itu dapat mencakup :
• Penjualan yang di inginkan atau tingkat keuntungan,
• Tingkat pertumbuhan,
• Peningkatan omset,
• Nilai dari usaha atau dividen yang dibayarkan kepada pemegang saham.
Tujuan non-moneter seperti :
• Dikenal sebagai pemain yang inovatif di pasar,
• Penyedia layanan pelanggan di wilayahnya,
• Mempertahankan pelanggan yang ada,
• basis pelanggan yang perlu ditingkatkan.
Ada berbagai tingkat tujuan diantaranya :
-Tujuan perusahaan
Tujuan perusahaan adalah mereka yang berhubungan dengan bisnis secara keseluruhan dan
biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak bisnis, mereka memberikan fokus untuk menetapkan
tujuan yang lebih rinci untuk kegiatan fungsional utama bisnis. Ini cenderung berfokus pada kinerja
yang di inginkan dan hasil bisnis. Tujuan perusahaan mencakup berbagai bidang utama di mana bisnis
ingin mencapai hasil daripada berfokus pada satu tujuan. Jika kita hanya fokus pada satu tujuan maka
kita akan melupakan tujuan bisnis kita secara keseluruhan.
Tujuan perusahaan dapat berupa :
• Kondisi pasar bisnis yang telah ada,
• Inovasi layanan,
• Produktivitas,
29
• Sumber daya fisik & keuangan,
• Profitabilitas,
• Manajemen,
• Karyawan,
• Tanggung jawab umum,
-Tujuan dari fungsional bisnis
Sebuah bisnis yang mapan akan membagi kegiatannya menjadi beberapa fungsi bisnis. Ini
biasanya termasuk bidang-bidang seperti :
• Keuangan & administrasi,
• Pemasaran & penjualan,
• Penciptaan layanan/produksi & operasi,
• Manajemen sumber daya manusia.
Sementara masing-masing bidang fungsional membutuhkan keahlian khusus, kegiatan mereka
tidak dilakukan secara terpisah dari bisnis. Sangat penting untuk mempertimbangkan cara-cara dimana
aktivitas fungsional yang dihubungkan satu sama lain.
-Tujuan SMART
Banyak buku bisnis menunjukkan bahwa kedua tujuan perusahaan dan fungsional perlu
menyesuaikan diri dengan seperangkat kriteria disebut sebagai akronim SMART, yaitu :
Specific : tujuannya harus menyatakan apa yang ingin dicapai.
Measured : sebuah tujuan harus mampu diukur tingkat keberhasilannya sehingga memungkinkan
untuk menentukan apakah (atau seberapa jauh) telah dicapai.
Achievable : tujuannya harus realistis dapat diraih mengingat kondisi dimana sudah diatur dan sumber
daya yang tersedia untuk bisnis.
Relevant : tujuan harus relevan dengan orang-orang yang bertanggung jawab untuk mencapainya,
masa waktu yang diperlukan, dan tenggat batas waktu ini juga harus realistis.
30
Menulis Pernyataan Misi Bisnis (Mission Statement)
Pernyataan misi harus mencerminkan semua aspek penting dari bisnis Anda.
Pernyataan misi Anda harus membantu menjelaskan apa bisnis, posisi bisnis berada, tujuan dan
sasaran Anda. Pernyataan misi harus mencerminkan niche khusus pada bisnis.
Pernyataan misi bisnis perlu menjawab beberapa pertanyaan seperti :
• Mengapa berbisnis maskapai?
• Apa yang di inginkan untuk diri sendiri?
• Apa yang kita inginkan untuk pelanggan?
• Siapa pelanggan?
• Produk apa dan / atau jasa yang dapat diberikan untuk pelanggan agar lebih baik?
• Apa citra bisnis yang ingin disampaikan?
• Faktor apa yang menentukan harga dan kualitas?
• Bagaimana tingkat layanan yang akan diberikan?
• Peran apa yang kita dan karyawan berperan aktif?
• Apa jenis hubungan yang akan kita mempertahankan dengan pemasok?
• Bagaimana berbeda dari pesaing?
• Apa yang dilakukan lebih baik, lebih murah atau lebih cepat dari pesaing lainnya?
• Bagaimana kita bisa menggunakan kelemahan pesaing untuk keuntungan?
• Bagaimana kita akan menggunakan teknologi, modal, proses, produk dan jasa untuk mencapai tujuan
perusahaan?
Seperti yang dapat dibayangkan menyusun pernyataan misi akan menguntungkan bisnis dalam
jangka panjang. Jelas bahwa melalui proses penulisan pernyataan misi kita sendiri akan membantu
membentuk dimana bisnis akan berada dibeberapa waktu tahun.
-Misi
Sejumlah orang melihat tujuan dan misi sebagai hal yang sama tetapi sebenarnya hal itu tidak.
Tujuan yang ada untuk memenuhi misi bisnis. Misi akhir dari setiap bisnis seharusnya menjualnya.
31
Jika Anda dapat membangun bisnis usaha maskapai penerbangan Anda untuk menjualnya sementara
itu juga menjaga sejumlah saham maka akan mendapatkan hasil dengan baik. Untuk memahami misi
terakhir, kemungkinan besar akan membutuhkan misi yang lebih kecil, ini mungkin untuk mencapai
omset tertentu, untuk mencapai jumlah pelanggan tertentu, untuk perdagangan sejumlah unit produk
atau jasa dan tujuan berada di sana untuk memenuhi misi ini. Contoh misi : “misi merek XXX adalah
menjadi pemberi jasa pelayanan tingkat dunia sesuai kebutuhan pelanggan”.
-Visi
“Visi kami adalah untuk menjadi perusahaan yang paling customer centric di dunia, dan
melayani kebutuhan pelanggan penuh kepuasan.
Key of Success
Kita harus memberitahu orang-orang bagaimana dan mengapa bisnis maskapai kita akan
menjadi sukses, jika tidak bisa memikirkan apa pun untuk dimasukkan ke dalam menulis di sini maka
harus mengandalkan banyak keberuntungan. Kita juga perlu menjelaskan bahwa akan bekerja lebih
keras daripada pesaing.
Tentang Kepemilikan Perusahaan (Company Background)
Menuliskan siapa yang akan memiliki bisnis itu dan alokasi kepemilikan saham dan hak suara,
itu cukup luas bagi seseorang untuk memiliki bagian dari perusahaan tetapi tidak memegang suara
dalam menjalankan rencana bagaimana perusahaan dijalankan. Perlu mengungkapkan jika bisnis
perusahaan terbatas, swasta, publik atau jika seorang pedagang tunggal.
Product Description
Buatlah daftar produk jasa pelayanan maskapai, seperti mencakup hal berikut :
-Deskripsi produk
Beberapa produk kita mungkin belum jelas untuk apa produk tersebut ada, kita juga mungkin
memiliki beberapa produk eksklusif atau teknik lain yang khusus untuk bisnis serupa, sehingga
menyampaikan pokok-pokok di sini tentang bagaimana produk berbeda sama sekali dari pesaing.9
9 ________,http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00205-MN%20Bab2001.pdf, Jakarta.
32
-Produk khusus
Ini penting dilihat lebih jauh dalam bisnis dan bagaimana hal mungkin disesuaikan di masa
mendatang. Juga mungkin dapat menyediakan produk-produk tertentu dimasa depan ketika Anda telah
membeli bagian tertentu peralatan maskapai atau perusahaan telah memiliki pelanggan cukup untuk
membuatnya layak sehingga perlu disediakan produk tertentu.
Deskripsi Layanan
Jelaskan secara rinci lebih lanjut bagaimana kita akan memberikan layanan maskapai ini dan
bagaimana kita akan menyajikan layanan ini dengan cara yang berbeda dibandingkan dengan pesaing
Anda.
Layanan Masa Mendatang
Sangat penting melihat ke masa depan dalam bisnis dan bagaimana hal itu disengaja dapat
menyesuaikan dimasa depan, ini berarti bisnis akan lebih fleksibel dimasa depan untuk transformasi
yang telah direncanakan untuk itu. Juga mungkin dapat menyediakan layanan yang dipilih dimasa
depan ketika Anda telah membeli pasti seperangkat peralatan maskapai (airline) atau perusahaan kita
telah memiliki pelanggan yang cukup untuk membuatnya layak untuk memberikannya.
Kompetisi Maskapai (Competitor Analysis)
Siapa kompetisi utama perusahaan dan bagaimana akan mengubah perusahaan dibandingkan
dengan mereka sehingga perusahaan dapat berkembang dalam jangka panjang secara berkelanjutan.
Juga perlu merenungkan bisnis bagaimana kompetisi yang diharapkan dan apa yang akan dilakukan.
Dalam hal ini kita dapat membuat konsep analisa PESTEL, dasar matrik EFAS dan IFAS yang telah
dipahami sebelumnya serta The 5 Porter‟s Analysis.
SWOT Analysis
Anda juga perlu melakukan analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Melihat kondisi
internal dan kondisi lingkungan eksternal. Hal ini dapat mengunakan SWOT Analysis, membuat
matrik EFAS dan IFAS serta menentukan kuadrannya.
33
Marketing Plan
Membuat strategi marketing plan dengan mengunakan struktur sebagai berikut :
Ringkasan Analisis Pasar (Market Analysis)
Kita harus membuat untuk menambahkan bagaimana bisnis maskapai akan dipasarkan, analisa
makro dan mikro, mempelajari kondisi pasar terbaru sekaligus peramalan trend produk dan daya beli
konsumen. Melihat semua pihak-pihak yang terlibat dalam lingkungan sektor bisnis tersebut termasuk
prilaku konsumen di pasar dan memilih-milahnya untuk mengambil bagian calon konsumen baru yang
belum dijangkau dan di ramalkan market share nya.10
10 ________,http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/pengabdian/lina-nur-hidayati-se-mm/ppm-bussiness-plan.pdf, (accessed
on February 2014), Yogyakarta.
34
Segmentasi Pasar
Siapa target pelanggan untuk layanan dan produk kita? Mungkin dapat melibatkan usia, jenis
kelamin, lokasi dan faktor tambahan variabel lain dalam segmentasi tersebut. Cobalah untuk
berkeliling menempatkan/membandingkan pada “kelompok calon konsumen” karena sangat jarang
terjadi, jika setiap orang dapat merasakan dari layanan produk maka setidaknya upaya untuk membuat
lebih dari satu segmen kelompok calon konsumen yang akan mengunakan jasa kita dan menyatakan
alasan kenapa mereka memilih layanan jasa kita? Segmentasi pasar yang baik dapat membantu
perusahaan dengan strategi pemasaran.
Target Pasar dan Strategi Segmen
Setelah mengidentifikasi siapa pembeli/pengguna jasa, selanjutnya bagaimana perusahaan akan
menjangkau atau menghubungi mereka? Apa strategi pemasaran yang dapat dibuat yang menargetkan
orang-orang itu, dalam rangka menjelaskan dan untuk mendapatkan keuntungan dalam bisnis dengan
cara atau strategi yang berbeda dari pesaing? Apa yang di inginkan untuk/dari bisnis di tahun pertama?
Dengan mengetahui hal ini maka dapat membantu perusahaan meraih dalam apa yang harus di lakukan
hingga dapat mencapai tujuan target.
Airline Trend Market
Kita harus memahami kondisi sektor bisnis tertentu saat ini dan masa mendatang apakah akan
mengalami dinamika trend naik atau turun. Apa yang dapat dilakukan untuk mendapatkan keuntungan
dari setiap kenaikan dalam trend saat ini, atau menampilkan apa yang kita akan lakukan untuk berbalik
saat tend turun di pasar jasa maskapai penerbangan. Berupaya untuk membawa up to date dan
membuat statistik data yang akurat. Dapat menggabungkan pendapatan, beberapa banyak dalam sektor
in termasuk pendapat dari calon pelanggan untuk perusahaan, opini media massa, dan apakah statistik
potensi ini akan naik atau turun.
Analisa Model Operasi (Operations)
Ini harus menjadi landasan bagaimana perusahaan akan dikelola dari hari ke hari. Dengan
melakukan ini, mungkin kita dapat menyadari masih ada hal-hal yang perlu perbaikan dalam sistem
operasinya nanti. Mungkin memerlukan staf paruh waktu untuk pekerjaan penting tertentu pada waktu
35
yang tepat. Selanjutnya dengan menganalisis bagaimana perusahaan dikelola pada hari ke hari dan
sumber daya apa yang dibutuhkan untuk membuat satu widget blue atau layanan one dapat membantu
dalam mengerjakan penentuan harga dan biaya yang diperlukan.
Lokasi dan fasilitas
Dimana bisnis maskapai akan dioperasikan dan mengapa akan diperdagangkan dari posisi itu,
perlu untuk menyampaikan sebanyak yang kita bisa lakukan, karena hal ini akan memiliki dampak
yang mendasar pada perusahaan. Tempat tersebut biasanya bagian cara sederhana untuk mendapatkan
tempat bagi setiap bisnis di benak konsumen, walau mendapatkan tempat yang layak adalah prospek
yang sama sekali berbeda.
Pola membeli dari pelanggan
Apakah layanan dan produk yang menyediakan biasa untuk klien atau musiman. Jika demikian
maka akan perlu untuk mempertahankan tingkat sumber daya manusia, ini bisa tidak mudah jika
perusahaan membutuhkan personil yang sangat terlatih untuk jangka pendek. Juga perlu memastikan
bahwa Anda memiliki arus kas jika akan menahan tingkat staf dan membayar semua biaya
operasional.
Biaya Start-Up
Ini adalah bagian mendasar untuk dibuat, terurama dalam hal-hal yang dibutuhkan untuk
membeli barang-barang peralatan yang menduung bisnis kita. Jika sebelumnya memiliki kelengkapan
tersebut dari sebelum bisnis maskapai maka dapat mulai melakukan operasi sederhana untuk menarik
profit dan mengurangi cost. Jika tidak memiliki cukup modal harus memasukkan siapa atau pihak
mana yang akan menyediakan sumber daya modal awal untuk mendapatkan bisnis maskapai tersebut.
Strategi Penjualan
Bagaimana perusahaan akan mendapatkan hasil penjualan pertama untuk bisnis maskapai, media
atau alat apa untuk promosi, distribusi dan transaksi? Serta bagaimana perusahaan akan meningkatkan
atau mempertahankan penjualan seiring waktu? Berapa banyak penjualan yang akan dikenakan biaya?
Pastikan tahu apa yang ingin ditanyakan oleh klien potensial kita dan tahu jawaban atas pertanyaan
36
kemungkinan mereka akan memintanya. Bagaimana akan membangun afiliasi dengan pelanggan
perusahaan untuk mendapatkan penjualan masa depan dari mereka? Bagaimana Anda akan mengamati
penjualan? Apakah Anda ingin meningkatkan penjualan secara berkelanjutan dengan lebih cepat dan
pada akhirnya mempertahankan tingkat penjualan yang stabil hingga diciptakan produk/jasa baru?
Ringkasan Strategi dan Implementasi
Apa pendekatan yang universal untuk membuat bisnis menjadi pemenang dalam persaingan di
pasar dan bagaimana untuk mencapai hal itu? Berikut beberapa hal diuraikan :
-Strategi pemasaran maskapai
Apa cara nyata perusahaan akan mempekerjakan dalam rangka untuk mempromosikan bisnis
maskapai untuk calon pelanggan dan mitra klien. Apakah yang lebih menambah pengeluaran dalam
melakukan hal ini dan strategi yang terlibat dalam mengurangi pengeluaran biaya pemasaran serta
bagaimana strategi pemasaran dapat menargetkan pelanggan yang lebih baik?
-Strategi penetapan harga
Apa siasat yang digunakan untuk mendapatkan harga jual jasa dan produk yang layak? Apakah
kita akan menggunakan cost-plus pricing, batas harga, pemimpin pada harga rendah ternyata merugi,
harga berorientasi pasar, harga penetrasi, diskriminasi harga, harga premium, predatory pricing,
kontribusi berbasis marjin harga, harga psikologis, harga dinamis, target harga, harga penyerapan,
harga tinggi-rendah, biaya marjinal harga, harga yang aneh (diluar sebagaimana mestinya), premium
atau membayar apa yang di inginkan untuk harganya?
-Strategi promosi
Apa strategi promosi yang akan dimasukkan ke dalam operasi untuk mendapatkan pelanggan
yang memahami tentang layanan dan produk untuk calon klien yang lebih mementingkan kepuasan
ataupun harga. Lakukan hal ini dengan memberikan informasi pada iklan dengan mengunakan media
yang tepat menjangkau sasaran. Selain itu bias memanfaatkan event pengenalan jasa perusahaan pada
acara khusus, mengirim millis ke networking, layanan promosi ekslusive, serta mitra promosi bersama.
-Pesaing bisnis
Apakah kita dapat memanfaat dari kondisi pesaingan yang ada untuk memperoleh keuntungan?
Apakah perusahaan akan mampu menjaga overhead rendah dari pada pesaing sehingga selalu yang
termurah? Apakah Anda memiliki sebuah basis pelanggan dari wilayah utama? Apakah anda pencetus
pertama kali atau satu-satunya untuk menyediakan produk atau jasa itu? Apakah perusahaan mampu
37
untuk tetap memimpin oposisi di depan dan jika demikian apa yang memungkinkan dilakukan untuk
mendapatkan posisi ini? Apakah Anda memiliki goodwill citra baik dari identifikasi simbol, tanda,
merek dagang, paten atau lisensi?
-Strategi web
Dalam kebanyakan skenario itu akan menjadi wajib dan sesuatu yang penting, dan perusahaan
harus berusaha keras dimana perusahaan akan memposisikan diri sebagai pemegang jaringan dan
distribusi pelanggan secara global hingga ke layanan akses perangkat online pribadi. Semua kegiatan
pemesanan, pembelian, transaksi, pembatalan, booking facilities lainnya dapat dilakukan di web.
Summary Management
-Tim manajemen : Siapa pelaku/pelaksana/pengelolah/protagonis utama dalam bisnis?
-Struktur organisasi maskapai : Bagaimana struktur bisnis yang bertanggung jawab dari setiap divisi
dalam organisasi?
-Rencana personil
Ini harus menjadi daftar orang dalam bisnis, remunerasi dan bagaimana jika opsi apapun yang
mereka miliki untuk saat ini dan di masa depan. Anda juga dapat menambahkan jenis kontrak yang
mereka miliki, jangka pendek dan jangka panjang dan apakah itu mungkin untuk mengubah di masa
depan atau tidak.
Rincian dan Perhitungan Investasi Pada Maskapai
Jika kita tidak memiliki uang tunai yang cukup maka harus menyertakan seluruh aset yang dapat
mendukung investasi maka dapat melibatkan rincian dari pihak-pihak yang akan mendanai investasi.
Memperhitungkan ekuitas yang diberikan untuk mendanai perjanjian pinjaman ini atau untuk
membiayai transaksional dan operasional. Apakah kita memerlukan pinjaman bank? Jika tidak bisa
mendapatkan pinjaman bank jangan khawatir ada metode alternatif untuk pendanaan airline bisnis.
Rencana Keuangan (Financial Planning)
Perusahaan akan menyediakan semua dana, baik dari dana cadangan sendiri ataupun bias melalui
bermacam-macam uang dari pinjaman bank atau investor? Pada bagian ini perusahaan harus
38
menyajikan informasi terkait mengenai anggaran dan biaya yang dibutuhkan, menguraikan analisa
necara, analisa investasi seperti NPV, PV, FV, BEP, IRR, IP, ROI, MIRR, SHARE VALUE, dan
lainnya. Hal ini merupakan kunci terkuat untuk motivasi kita sendiri, menarik mitra usaha dan
kelompok investor.
Break Event Analysis
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan modal investasi kembali melalui
penjualan jasa dan produk. Anda harus mewakili ini dalam format grafis. Banyak contoh penulisan
analisa break event point yang bisa menjadi referensi mulai dari yang sederhana hingga yang lebih
kompleks.
-Laporan Laba Rugi
Anda dapat menggambarkan keuntungan dan kerugian dalam bentuk bar chart bulanan dan
tahunan serta meja. Jelas ini harus direvisi sebagai bisnis kita yang terus berjalan secara periodik.
-Cash flow
Anda harus memiliki grafik dan tabel untuk menggambarkan saldo kas dan arus kas bersih.
-Lampiran-lampiran dokumen
Hal ini harus mencakup semua informasi pusat/penting di perusahaan yang membuat bisnis dapat
beroperasi secara efekti-efisien. Ini harus mencakup pula informasi keuangan bisnis, sehingga semua
tabel, angka, pajak, perkiraan persediaan dan informasi pribadi pun serta sejarah kredit usaha
perusahaan. Informasi dalam lampiran ini sangat rahasia dan seharusnya hanya diberikan kepada calon
investor saja agar tidak di copy oleh pihak yang akan bisa disalah gunakan untuk kepentingan mereka.
Strategi Keluar
Setelah sebelumnya telah dijelaskan pada lembar proposal yang dibuat oleh perusahaan tentang
bagaimana sebenarnya akan menjual jasa pada layanan maskapai? Maka harus dijelaskan pula
bagaimana strategi keluar dari bisnis jika hal itu harus dilakukan karena menjadi pilihan yang terbaik
untuk selamat dari kegagalan bisnis atau ketertundaan bisnis yang harus dilakukan.11
11 Ibid.
39
Gambar 3. Konsep struktur Business Plan
II. EXECUTIVE SUMMARY OF MALAYSIA AIRLINE SYSTEM (MAS)
Situasi Saat Ini
Malaysia Airlines dalam krisis, telah mengalami kerugian bersih sebesar RM 1.2 miliar pada
tiga kuartal pertama tahun 2011 saja. Lebih dari 40 persen dari rute merugi dan posisi biaya unit adalah
10-15 persen di atas pendapatan yang sesuai. Bahkan, berada dalam posisi yang jauh lebih lemah
daripada pada tahun 2006 ketika perusahaan berada di krisis serupa. Pasar penerbangan telah menjadi
lebih kompetitif dengan peningkatan pesat dari low cost carrier (LCC) segmen, pertumbuhan operator
layanan Timur Tengah penuh dan kebangkitan berlanjut operator layanan penuh Asia seperti Garuda,
Japan Airlines (JAL) dan Thailand Airways.
40
Sementara itu, Malaysia Airlines (MAS) belum terfokus yang lebih memadai pada segmen
premium dari pasar, dan kualitas produknya menurun. Upaya pemasaran telah dilakukan terutama
difokuskan pada promosi penjualan taktis daripada membangun merek. Dengan peluang yang
merugikan tersebut, mengintensifkan upaya penjualan kami hanya bisa menghasilkan hasil yang
rendah tidak cukup untuk menutupi struktur biaya yang semakin kompetitif. Untungnya, MAS masih
tinggi dalam standard pelayanan, karena upaya berani dari tim manajemen.
Namun prospek permintaan untuk penerbangan Asia makin yang kuat. Di Asia, ada
pertumbuhan besar dalam disposable income, menggenjot operasi layanan, akses ke kartu kredit dan
internet, serta peningkatan perdagangan lintas batas. Asia Tenggara, khususnya, dengan populasi
gabungan lebih dari 500 juta, tebaran pulau-pulau dan dikembangkan jalan dan infrastruktur kereta api,
ditempatkan dengan baik untuk menstimulasi pertumbuhan penerbangan. Memang, berharap
permintaan penumpang ASEAN dua kali lipat pada tahun 2020. Hal ini berhak pasar yang menarik
bagi semua peserta dalam industri penerbangan prospek permintaan ini kuat namun ditutupi oleh
kedua kemungkinan guncangan jangka pendek dan trend jangka panjang tertentu. Antusiasme yang
berlebihan di dalam pesawat terbang pesanan maskapai Asia melahirkan situasi kapasitas over-supply
dan persaingan harga yang berlebihan. Berharap tumbuh di Asia Tenggara, saat ini armada daerah
untuk tiga kali lipat dalam dekade berikutnya. Peningkatan liberalisasi juga membuat lebih mudah bagi
maskapai penerbangan untuk bersaing diluar pasar dalam negeri mereka. Di AS dan Eropa, kombinasi
ini kelebihan kapasitas dan liberalisasi telah selalu menghasilkan konsolidasi pasar, dengan hanya
penerbangan terkuat bertahan dalam bentuk aslinya.
Untuk membuat situasi yang sudah buruk menjadi lebih buruk, ada kemungkinan dalam waktu
dekat dari resesi global yang berasal dari Eropa, dan harga bahan bakar jet tetap tinggi bersamaan
sehingga menciptakan badai krisis dari turbulensi langsung. Kerugian kas mingguan MAS berada di
jutaan Ringgit. Jika mempertahankan model bisnis saat ini, maka mengeluarkan uang tunai pada
pertengahan kuartal kedua 2012 sehingga akan bangkrut. Di luar sana kehilangan 20.000 pekerjaan, ini
berarti mengakhiri terbatas untuk konektivitas dengan banyak hub global yang kita terkoneksi sampai
hari ini. Hal ini terpikirkan dan belum sangatlah mungkin. Dengan hal baru, pesawat mahal memasuki
armada MAS di 2012, biaya pendanaan MAS akan meningkat tajam. Sementara ini pesawat baru yang
lebih besar dan umumnya memungkinkan MAS untuk terbang dibawah biaya per penumpang, harus
mengisi pesawat ini untuk mewujudkan penghematan. Memang, jika tidak secara mendasar
merekayasa ulang fungsi komersial MAS, kerugian mulai pada tahun 2012 bisa dengan mudah atas
RM 2 miliar. Untuk membayar pesawat baru dan untuk menutup kerugian jangka pendek tertentu,
MAS harus menunjukkan ke investor bahwa MAS serius tentang mengubah model bisnisnya, MAS
tidak memiliki alternatif lain. Ini adalah tantangan terbesar yang pernah dihadapi sebagai sebuah
41
bisnis, perombakan fundamental dan radikal diperlukan untuk menempatkan kami kembali pada jalur
profitabilitas berkelanjutan.
Adapun rencana penerbangan MAS dengan “Visi untuk menjadi pembawa class premium
disukai penumpang”, posisi yang baik untuk konsolidasi datang dari pasar penerbangan Asia.
Sementara Malaysia mungkin relatif kecil di arena Asia, kami akan memanfaatkan geo-ekonomi
centricity negara di ASEAN, menekankan biaya daya saing perusahaan sebagai hub dan
memanfaatkan aliansi dan kemitraan untuk secara signifikan ‘pukulan berat bagi perusahaan’.
Menggunakan kombinasi dari tie-up, maka akan mencapai ‘skala virtual’, memperluas jaringan,
mengkoordinasikan fungsi komersial dan sinkronisasi operasi dengan mitra maskapai. Perusahaan juga
akan memanfaatkan Malaysia biaya posisi kompetitif untuk menurunkan biaya perusahaan.
Kami akan mengikuti pendekatan dua langkah dalam mencapai visi ini. Dalam waktu dekat,
akan terus-menerus berfokus pada lima inisiatif untuk mencapai pemulihan untuk profitabilitas untuk
tahun buku 2013. Kami kemudian akan fokus pada satu set ‘game changer’ yang akan membantu
perusahaan membangun bisnis yang kuat dan berkelanjutan untuk masa depan.
Rencana Pemulihan MAS
Mengaktifkan ambisi untuk menjadi pembawa premium disukai harus dimulai dengan
merombak fundamental bisnis inti perusahaan. Tidak ada yang revolusioner tentang hal ini, itu adalah
kesederhanaan semata-mata fokus, dan akan kembali ke dasar. MAS akan mengikuti pedoman yang
digunakan oleh maskapai lain yang sukses tetapi beradaptasi secara efektif dengan kontek yang unik.
Kuat dugaan, akan ada beberapa keputusan sulit yang harus dibuat untuk mencapai pemulihan yang
sukses. MAS akan membuat keputusan ini demi kepentingan terbaik dari karyawan, pemegang saham,
pelanggan, mitra bisnis dan Malaysia pada umumnya, dan MAS mengandalkan dukungan dari semua
pemangku kepentingan dalam proses ini.
Strategi ke Depan
Beberapa hal untuk strategi ke depan adalah :
1. Jaringan yang kecil belum menguntungkan sehingga harus diperluas. Ke depan, jaringan MAS
meliputi rute wisatawan premium MAS, dan dimana bisa menang dalam hal posisi kompetitif dan
keuntungan sebagai tuan rumah. MAS menyusut, dan seperti yang kembali pada pijakan keuangan
perusahaan, akan memperluas jaringan untuk menutupi daerah ekonomi utama di dunia dan hub.
42
2. Mengambil kembali pelanggan. Seperti kita memperkenalkan produk ini, MAS juga harus
menghidupkan kembali penjualan dan fungsi pemasaran. Harus memenangkan kembali loyalitas
pelanggan, terutama di Malaysia, dan meyakinkan mereka dari nilai unggul layanan MAS yang
ditingkatkan. MAS perlu mengoptimalkan pengelolaan pendapatan untuk meningkatkan hasil profit.
3. Terus-menerus fokus pada biaya. Tagihan bahan bakar yang lebih rendah dan pengurangan biaya
pemeliharaan harus dikunci pada awal. MAS juga harus fokus pada menjaga overhead dan
pengeluaran diskresioner untuk minimum. Akhirnya, MAS akan mencapai penghematan dalam
pengadaan melalui kerjasama dengan AirAsia dan AirAsia X, tunduk pada kepatuhan penuh dengan
undang-undang anti-trust global.
4. Penyederhanaan Model Bisnis (Keep it simple). MAS telah menjadi bisnis yang sangat komplek
dengan sejumlah entitas yang berbeda operasi pada maskapai layanan penuh, MASholidays,
MASkargo, MAS Aerospace Engineering (teknik dan pemeliharaan), training, catering, dan ground
handling. MAS juga perlu memberikan usaha tambahan kebebasan yang cukup untuk mencapai
potensi penuh mereka. Oleh karena itu MAS berniat untuk memulai proses spinning-off bisnis
pendukun mulai dengan ground handling, pelatihan dan teknik & pemeliharaan, yang semuanya akan
lebih sederhana sistemnya.
5. Menjembatani (Bridge) dari kesenjangan pendanaan. Mengingat pengiriman pesawat menerima
pada tahun 2012, kesenjangan pendanaan yang harus dijembatani. Jembatan ini memiliki lima pilar
dukungan :
a. Mencapai positif triwulanan arus kas operasi pada akhir tahun. Kami akan ‘menyusut’ dan akibatnya
membuat keputusan sulit yang dihasilkan untuk mewujudkan pengurangan biaya dan arus kas keluar.
b. Dana belanja modal untuk pesawat baru melalui pembiayaan utang dan perjanjian sewa.
c. Bekerja meningkatkan modal melalui kembalinya pembayaran pre-delivery deposite (PDP) pada
saat penyerahan pesawat baru
d. Hasil dari potensi spin-off bisnis pendukung perusahaan.
e. Dukungan yang teguh dari pemegang saham utama, yang dukungannya terus neraca.
Game Changers : Mempertahankan Kinerja Perusahaan
Di luar pemulihan, perusahaan akan mengejar serangkaian ‘game changer’ yang fundamental
akan merombak model bisnis dan mempertahankan kinerja perusahaan. Inisiatif strategis adalah
kebutuhan semata-mata untuk mempertahankan relevansi dalam lanskap maskapai penerbangan yang
dinamis dan selalu berubah. Beberapa hal baru diantaranya :
43
1. Peluncuran maskapai premium regional baru; Pada semester pertama tahun 2012, meluncurkan
layanan jarak pendek baru, terbang yang sama sekali baru Boeing 737-800 armada. Mengingat model
bisnis baru ini dapat dirancang dari awal untuk sukses komersialnya yang berkelanjutan tanpa
hambatan inersia model warisan maskapai. Ukuran relatif lebih kecil dari Boeing 737 berarti maskapai
bisa terbang ke lebih banyak tempat dimana pelanggan ingin melakukan perjalanan, pada waktu yang
cocok dengan jadwal mereka. MAS juga berniat untuk membuat struktur manajemen yang terpisah
untuk fokus pada kebutuhan pelanggan unik wisatawan premium regional. Maskapai baru ini akan
menetapkan standar baru untuk produk dan layanan berkualitas, efisiensi biaya, dan keunggulan
operasional. Oleh karena itu akan mengatur template untuk sukses maskapai.
2. Aliansi dan kemitraan; Pada kuartal ketiga 2012, kita akan menjadi anggota terbaru dari aliansi
Oneworld. MAS sangat antusias untuk bergabung dengan jaringan global yang luas dan berharap
untuk meningkatkan lalu lintas melalui jaringan gabungan kami dan infrastruktur. Untuk menambah
keanggotaan aliansi perusahaan, berniat untuk masuk ke dalam kemitraan dengan maskapai besar
untuk menghubungkan kekuatan geografis masing-masing menjadi kehadiran internasional bersatu.
Hal ini akan membawa manfaat saling jelas bagi pihak-pihak yang terlibat secara bersama-sama,
keseluruhan akan berada dalam posisi kompetitif yang lebih kuat daripada jumlah bagian-bagian.
3. Kolaborasi dengan AirAsia; Pada tanggal 9 Agustus, kami menandatangani Perjanjian Kerjasama
dengan AirAsia dan AirAsia X. Perjanjian ini menyediakan tiga penerbangan dengan peningkatan
langkah-perubahan dalam operasi melalui berbagi praktik terbaik di daerah pilih (seperti efisiensi
bahan bakar) dan biaya pengadaan yang lebih rendah (misalnya di armada, ground handling dan teknik
& pemeliharaan). Kolaborasi juga akan memungkinkan pelanggan kami untuk perjalanan antara tujuan
lebih dari sebelumnya dengan pengenalan menghubungkan layanan diseluruh jaringan maskapai
bersangkutan. Tanpa pertanyaan, kolaborasi merupakan elemen penting dari pemulihan secara
keseluruhan Malaysia Airlines dan selanjutnya akan memungkinkan kesinambungan kedepannya, akan
dilakukan secara penuh sesuai dengan persyaratan peraturan global antitrust dan lainnya.
4. Tambahan bisnis spin-off; Dengan sukses spin-off bisnis non-core dalam rencana pemulihan, MAS
dapat lebih fokus pada bisnis inti perusahaan penerbangan dan memastikan posisi biaya kompetitif
jangka panjang untuk layanan seperti teknik & pemeliharaan, ground handling dan pelatihan yang
mendukung. Selain itu, kita dapat memastikan perkembangan penuh dari bisnis tambahan dengan
menarik spesialis pihak ketiga sebagai mitra strategis. Posisi biaya kompetitif Malaysia berarti kita
dapat membangun bisnis pendukung regional kompetitif dengan Malaysia sebagai hub.12
12 ________, http://digilib.unpas.ac.id/download.php?id=2462, (accessed on February 2014), Bandung.
44
Pondasi
Untuk melaksanakan rencana Pemulihan dan mencapai kinerja yang berkelanjutan, perlu untuk lebih
mengembangkan tiga elemen dasar, yaitu :
1. Pengalaman pelanggan Branded; Pelanggan MAS adalah prioritas utama perusahaan. Selain roll-out
bertahap produk baru, MAS akan meningkatkan kepuasan pelanggan disetiap titik touch- pre-flight, inflight
dan post-flight. Malaysia Airlines akan memenuhi janji mereknya secara konsisten, di semua
titik sentuh, saluran, batas-batas negara dan setiap saat. Dalam beberapa bulan ke depan, perusahaan
akan melakukan investasi disejumlah alat dan proses, serta memobilisasi organisasi lintas fungsi dan
lapisan untuk menyelaraskan dan mengeksekusi janji Malaysia Airlines brand.
2. Perbaikan operasional berkelanjutan; Sejalan dengan visi kami untuk menjadi operator pilihan
premium diwilayah ini, MAS akan membuat perubahan besar terhadap operasi untuk unggul pada tiga
dimensi utama : efektivitas komersial, operasi penerbangan dan manajemen biaya. Dalam hal
efektivitas komersial, kami berniat untuk mencari perbaikan terus-menerus diberbagai bidang seperti
manajemen pendapatan, penjualan langsung dan dalam penggunaan jaringan sosial untuk pemasaran.
Seperti MAS mengambil pengiriman armada baru, MAS bertujuan untuk menetapkan patokan baru
untuk keunggulan, untuk kedua pesawat dan operasi bandara. Akhirnya, sementara Malaysia Airlines
selalu memiliki potensi untuk menjadi pemain biaya terendah di segmen layanan penuh, namun
ternyata MAS tertinggal pada tolok ukur produktivitas tenaga kerja dan ada bidang yang kurang baik
seperti seperti bidang pengadaan (purchase). MAS bermaksud untuk menjembatani kesenjangan
dengan rekan-rekannya diwilayah itu melalui program perbaikan terus-menerus.
3. Winning organisasi; Loyal dan dedikasi Malaysia Airlines adalah aset besar. Namun, harus
membuat perubahan mendasar untuk lebih budaya berbasis kinerja. MAS ingin bekerja sama dengan
serikat pekerja dan asosiasi mitra untuk menciptakan sebuah pendekatan kompensasi bayar-untukkinerja
dan budaya. MAS telah mulai untuk menyederhanakan struktur organisasi untuk mempercepat
pengambilan keputusan dan menciptakan akuntabilitas. Organisasi yang lebih ramping dan lebih jitu
akan cepat menjadi organisasi cerdas, kompetitif dan menang. Tindakan ini akhirnya menjadi titik
balik pada apakah MAS dapat mencapai dan mempertahankan kinerja keuangan yang dapat diterima.13
13 ________,http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/27781/4/Chapter%20II.pdf, (accessed on February
2014), Medan.
45
MAS berharap untuk mencapai mengurangi kerugian signifikan target mulai 2012, kerugian
Grup sekitar RM 165 juta. Dengan pemulihan dipercepat, dengan „stretch target ‘adalah untuk
mencapai keuntungan hingga RM 238 juta pada tahun 2012. MAS berencana untuk mempertahankan
peningkatan tingkat profitabilitas dan bercita-cita untuk menghasilkan laba setelah pajak lebih dari RM
900 juta pada tahun 2016. Sebuah maskapai penerbangan flag carrier komersial yang berkelanjutan
sangat penting untuk tujuan nasional yang lebih luas pada geo-politik, ekonomi makro, konektivitas
dan hubungan perdagangan global bagi Malaysia. Oleh karena itu komitmen penuh untuk melakukan
semua langkah yang diperlukan yang dituangkan dalam Rencana Bisnis, terutama mengamankan
kelangsungan hidup bisnis, dan akhirnya untuk mencapai visi menjadi layanan penumpang premium
disukai konsumen. Rencana penerbangan agresif ini akan memungkinkan MAS untuk terbang lebih
banyak dengan pelanggan yang puas lebih banyak lagi, membangun karir bermanfaat bagi karyawan,
dan membangun merek global yang akan membuat semua orang Malaysia bangga. MAS meminta
dukungan penuh dari semua pihak terkait dan masyarakat, dengan penuh upaya, kesabaran dan terus
memahami tantangan dan peluang saat ini.
Kondisi Pasar saat ini
Prospek permintaan untuk sektor penerbangan Asia yang kuat, didorong oleh kelas menengah
yang sedang berkembang dan peningkatan perdagangan global dan intra-regional. Trend jangka
panjang yang berdasarkan perkiraan pertumbuhan GDP, arus perdagangan dan faktor lainnya, MAS
mengantisipasi dua kali lipat dari permintaan selama dekade mendatang. Ini menyajikan kesempatan
yang cukup besar untuk semua maskapai penerbangan diwilayah tersebut, dan MAS tidak sendirian
dalam membuat pesanan pesawat yang cukup besar untuk mengisi permintaan. MAS menghitung
1.000 pesawat jet berbadan sempit baru telah dikontrak untuk pengiriman selama dekade berikutnya,
sebuah tiga kali lipat efektif armada penerbangan komersial, kemungkinan melampaui kecepatan
pertumbuhan permintaan.
Pada saat yang sama, pasar penerbangan diwilayah ini sedang di liberalisasi, dengan sebagian
besar negara-negara ASEAN menargetkan sepenuhnya ‘open sky’ pada tahun 2015 ini. Hal ini akan
memungkinkan operator dari negara manapun untuk melayani penumpang di pasar luar negeri lebih
banyak. Di daerah lain, kombinasi ini kelebihan kapasitas dan deregulasi telah menyebabkan
konsolidasi dramatis. Konsolidasi pasti akan datang ke Asia. Sukses dalam lingkungan yang
menantang tersebut tergantung pada penciptaan pendekatan berbeda. Hal ini dapat diperoleh melalui
membangun posisi terdepan biaya atau dengan menciptakan proposisi nilai yang unik kepada
pelanggan, MAS akan melakukan keduanya. Untuk berkembang di pasar yang semakin menantang ini,
46
MAS harus terus-menerus mengejar visinya untuk menjadi pembawa layanan premium yang disukai,
posisi yang baik untuk konsolidasi datang dari pasar penerbangan Asia. MAS perlu secara fundamental
mengubah bentuk bisnis inti dan untuk menempatkan ‘game changer’ yang akan membuat maju.
Pengalaman Branded pelanggan, budaya perbaikan operasional yang berkelanjutan dan
organisasi pemenang. MAS akan gagal jika tidak memberikan pada semua komponen rencana
penerbangan. Mungkin lebih daripada di pasar lain, perusahaan juga menyaksikan segmentasi cepat
dari pasar, dengan operator membedakan diri bersama 2 dimensi: ‘Jangka panjang’ ‘murah’
dibandingkan ‘layanan penuh,’ dan ‘jarak pendek’ dibandingkan, pemilik maskapai mencari untuk
menempatkan chip mereka dibeberapa segmen. Lebih dari mengklarifikasi pengorbanan produk
kepada pelanggan, segmentasi ini mendorong fokus dramatis dan penyederhanaan penerbangan.
Model Low Cost Carrier (LCC) pada khususnya telah menjadi sangat sukses bagi mereka yang dapat
mengamankan unit biaya terendah mutlak dalam pasar bersangkutan mereka. Bagi mereka yang tidak
dapat mencapai biaya batas harga bawah (stone-low), tantangannya adalah untuk bersaing pada tingkat
layanan kepada pelanggan lebih condong ke ‘layanan penuh yang pengalaman‟.
Anak Perusahaan
Selama dekade terakhir, Malaysia Airlines telah kehilangan fokus pada ‘layanan penuh’ di porsi
pasar. MAS meluncurkan Firefly biaya rendah pada tahun 2007. Sementara bagian pesawat turboprop
bisnis telah dilakukan dengan baik, bisnis jet diluncurkan tahun lalu belum menghasilkan kembali di
antisipasi. Dalam upaya untuk mengisi pesawat, MAS berada jauh dibawah target biaya impas harga.
Meskipun situasi biaya akan ditingkatkan dengan meningkatkan skala, itu akan menjadi tidak cukup
untuk profitabilitas berkelanjutan. MAS telah tutup bisnis Firefly jet, sementara fokus pada
pertumbuhan bisnis turboprop yang menguntungkan untuk 2012 dan seterusnya. Dengan sumber daya
dialihkan ke segmen pasar ‘murah’, perusahaan kurang melakukan investasi dalam pengalaman
pelanggan yang merupakan kunci untuk sukses dalam bisnis ‘layanan penuh’. MAS yang tersisa
dengan salah satu armada tertua di wilayah tersebut, memberikan kontribusi penghapusan kami dari
‘sepuluh’ daftar Skytrax operator.
Penurunan di relatif kualitas produk dan loyalitas pelanggan, Rute Unit kami telah melemahkan
hasil operasi. Tingkat pendapatan Unit kami sekarang 15-25 persen dibawah rekan-rekan regional.
Posisi biaya juga tidak cukup rendah dari pesaing. Pesawat semakin tua, untuk setiap penerbangan
diterbangkan, perusahaan membayar 15-20 persen lebih besar untuk bahan bakar dari pada maskapai
pesaing terbang pesawat yang lebih modern. Dalam beberapa bulan ke depan, akan ada kebutuhan
merombak struktur organisasi.
47
Kekuatan Perusahaan
Dedikasi kru harus dikreditkan untuk ekuitas merek yang kuat. Merek tetap berhubungan dengan
warisan yang unik dan berkualitas tinggi. Kecenderungan ini positif terhadap brand Malaysia Airlines
akan menerima dorongan dari kami penambahan armada baru dan upgrade. Ditandatangani pada
Agustus 2011, Perjanjian Kerjasama kami dengan AirAsia dan AirAsia X merupakan prestasi penting
bagi MAS berada dalam diskusi untuk mengkoordinasikan layanan regional, pelatihan dan teknik &
perawatan fungsi-fungsi, serta untuk meluncurkan usaha pengadaan bersama yang akan
memungkinkan MAS untuk menyadari manfaat gabungan dari skala pembelian skala. Perusahaan
memperkirakan penghematan biaya ke Malaysia Airlines saja akan lebih dari RM 100 juta per tahun.
Inisiatif akan dikenakan kepatuhan penuh dengan anti-trust global dan persyaratan peraturan
lainnya. MAS masuk penuh ke Oneworld pada kuartal ketiga 2012, akan meningkatkan jaringan
sambil memberikan permintaan beban-dasar dari sesama anggota Oneworld.
Status Quo Bukan Pilihan
Revisi berani dari grup diperlukan untuk menghindari kegagalan Malaysia Airlines seperti yang
telah dialami, kerugian uang mingguan dalam jutaan Ringgit. Tanpa tindakan radikal, kerugian
perusahaan di 2012 bisa dengan mudah diatas RM 2 miliar. Sehingga memerlukan berbagai upaya
untuk mencegahnya, namun pada intinya harus pembalikan ini merugi. Mengamankan dana untuk
operasi masa depan membutuhkan bukti kepada investor baru, baik itu melalui utang atau ekuitas
bahwa perubahan dramatis dalam kekayaan mungkin dalam istilah yang sangat dekat. Tantangannya
sangat besar, tetapi, MAS percaya, pemulihan, tindakan tegas harus diambil sekarang.
Dalam mendekati pemulihan, MAS memfokuskan pertama dan terutama pada primer, bisnis inti
yaitu maskapai penumpang. Ada lima langkah untuk pemulihan, yang pertama adalah untuk
mengurangi agresif kapasitas pada rute yang telah menghasilkan kerugian selama bertahun-tahun, yang
menunjukkan lebih dari 40 persen dari rute MAS hari ini kehilangan profit. Kedua adalah upaya untuk
mengisi pesawat di jaringan yang tersisa bagi pelanggan yang puas. Selanjutnya, harus terus-menerus
memotong biaya disemua bidang dan komitmen untuk keselamatan. Penyederhanaan bisnis dengan
spin-off unit tambahan adalah langkah keempat. Kelima adalah untuk mendanai pemulihan ini.
Penghematan infrastruktur tambahan akan dicapai setelah basis operasi yang ada
dikonsolidasikan ke lokasi yang lebih sedikit. MAS akan lebih fokus pada review kontrak pengadaan
untuk mencapai penurunan tingkat kritis. Akhirnya, mengharapkan penghematan biaya melalui
pengadaan dan berbagi layanan bersama seperti pelatihan dan ground handling dengan AirAsia,
tunduk pada kepatuhan dengan undang-undang anti-trust global.
48
Ke depan, MAS akan melakukan efisiensi tinjauan yang lebih luas yang akan bertujuan untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan membawa tingkat produktivitas lebih dekat dengan rekanrekan
sekerja regional.
Penyederhanaan Struktur Bisnis
Struktur bisnis secara keseluruhan telah menjadi terlalu komplek dengan sejumlah kegiatan
pendukung menjadi sangat besar. Perlu untuk memastikan fokus yang lebih besar pada maskapai inti.
Oleh karena itu kami bermaksud untuk ‘spin-off’ beberapa bisnis tambahan untuk memberikan unit
lebih banyak kebebasan untuk tumbuh dan mencapai potensi penuh mereka. Penghematan infrastruktur
tambahan akan dicapai pada operasi setelah ada yang dikonsolidasikan untuk lokasi yang lebih sedikit.
Perusahaan akan lebih fokus pada review kontrak pengadaan barang/jasa untuk mencapai
penurunan benefit ke tingkat kritis. Akhirnya, MAS mengharapkan penghematan biaya melalui
pengadaan dan berbagi layanan bersama seperti training dan ground handling dengan AirAsia, tunduk
pada kepatuhan dengan undang-undang anti-trust global. Ke depan, akan melakukan efisiensi tinjauan
yang lebih luas yang akan bertujuan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan membawa tingkat
produktivitas lebih dekat dengan pelaku bisnis maskapai lain di regional.
Perusahaan bermaksud untuk memulai dengan usaha patungan dalam pelatihan dan penanganan
dengan groundhandling AirAsia yang akan menghasilkan penghindaran capex dan biaya yang lebih
rendah melalui pemanfaatan aset ditingkatkan, skala dan berbagi praktik terbaik. Perusahaan percaya
bisnis ini memiliki potensi untuk menarik lebih banyak pelanggan pihak ketiga dan tumbuh menjadi
perusahaan yang berdiri sendiri yang menarik. Perusahaan-perusahaan baru juga dapat
mempertimbangkan tie-up dengan mitra strategis untuk meningkatkan kemampuan, memperluas
jangkauan geografis dan akses pelanggan baru. Perusahaan juga berniat untuk spin-off MAS
Aerospace Engineering (MAE) dengan maksud untuk membuat penyedia engineering & maintaining
service secara mandiri yang kuat. Perusahaan percaya ini spin-off juga akan meningkatkan daya saing
Malaysia sebagai pusat penerbangan regional. Spin-off akan dimulai dalam waktu dekat tapi
selesainya proses ini akan dipengaruhi oleh ketersediaan mitra strategis dan keadaan pasar modal.
MAS yakin bahwa telah mengamankan rencana pendanaan yang akan memungkinkan kita untuk
mencapai visi ini. Rencana ini terletak pada 5 pilar :
1. Mencapai arus kas operasi yang positif secara triwulanan pada akhir 2012
pengaturan pembiayaan utang dan leasing.
2. Sukses untuk pesawat baru dan meningkatkan hasilnya.
49
3. Modal kerja dari kembalinya deposito pembayaran pre-delivery pada saat penyerahan pesawat baru.
4. Hasil dari potensi spin-off bisnis pendukung.
5. Dukungan Teguh dari pemegang saham utama, yang dukungannya terus pada neraca yang kuat
meskipun gearing relatif tinggi.
Sustaining Performance
Sementara banyak tentang tahun-tahun mendatang masih belum jelas, kekuatan kelebihan
kapasitas, liberalisasi pasar dan konsolidasi industri yang kepastian. Di pasar dimana konsolidasi telah
dimainkan, hanya penerbangan terkuat bertahan dalam bentuk aslinya dan mempertahankan
profitabilitas. Di AS, misalnya, dimana pembebasan dimulai lebih dari 20 tahun yang lalu, serangkaian
merger telah menghasilkan pasar dimana tiga pemain menguasai 60 persen pasar, dan hanya dua
terbesar (Delta dan United) tampaknya telah mengembangkan bisnis yang berkelanjutan. Acara serupa
telah dimainkan lebih baru-baru ini di Eropa dan Amerika Latin, dengan penerbangan kecil kehilangan
pangsa pasar dan menghasilkan keuntungan keuangan secara signifikan lebih rendah jika mereka
menguntungkan sama sekali. Skenario yang sama ini akan bermain di Asia pada tahun-tahun
mendatang.
Visi perusahaan adalah untuk membentuk masa depan industri dan menjadi pemimpin dalam
konsolidasi di Asia dengan menjadi pembawa premium disukai. MAS harus mencapai kepemimpinan
kapasitas operator ‘layanan penuh’ dengan mitra lain untuk mewujudkan skala komersial sebenarnya
dari bisnis MAS.
Ke depan, MAS akan memprioritaskan pertumbuhannya didaerah dimana MAS dapat
menawarkan konektivitas dan kepemimpinan pasar yang dipertahankan posisinya, yang benar-benar
terkemuka/terbaik. Di luar negeri, Malaysia Airlines tidak memiliki dua top posisi di pasar manapun,
hasilnya adalah jaringan yang relatif kecil dan terfragmentasi dibandingkan dengan pesaing, dan
frekuensi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, ini harus berubah. Akan menggunakan
kemitraan strategis dan aliansi untuk memperluas konektivitas khususnya ke daerah-daerah dimana
ada peluang komersial yang lebih kecil untuk operasi pesawat MAS sendiri. Ini akan memastikan
konektivitas superior bagi pelanggan sambil mengelola risiko keuangan bagi para pemegang saham.
Peluncuran Premium Airline Untuk Regional
Pemisahan usaha menurut jenis pesawat dan jarak yang ditempuh semakin umum secara global.
Maskapai termasuk Inggris, Qantas, Lufthansa dan Singapore Airlines, segmen bisnis mereka telah
50
melakukan model itu. Segmentasi memungkinkan maskapai dengan pesawat yang lebih kecil untuk
fokus pada Commuter dan ‘Feed’ service untuk orang tua, sedangkan maskapai dengan pesawat yang
lebih besar dapat fokus secara eksklusif pada melayani penumpang jarak jauh.
Dimulai pada semester I 2012, MAS akan meluncurkan maskapai penerbangan premium regional baru
kami, sebuah maskapai penerbangan jarak pendek yang menghubungkan Malaysia ke seluruh ASEAN
dan kota-kota utama di Asia Selatan dan Cina Daratan. Pembawa baru secara eksklusif akan terbang
armada yang masuk kami Boeing 737-800 dengan terbaru dalam fasilitas penumpang. Sementara
fokus awal akan berada di rute bisnis utama kurang dari empat jam dari Kuala Lumpur.
Aliansi & Kemitraan
Dimulai pada kwartal kedua tahun 2012 hingga sekarang, Malaysia Airlines telah menjadi
anggota penuh Oneworld. Bergerak ke arah aliansi akan menyediakan jaringan yang lebih luas dari
tujuan internasional, ditambah memberikan dasar bagi pelanggan untuk meningkatkan loyalitas
mereka terhadap layanan kami. Di luar keanggotaan aliansi, MAS menjajaki kemungkinan Joint
Venture dengan mitra terpilih untuk melayani beberapa pasar bersama-sama, sekaligus mengurangi
risiko keuangan yang berpartisipasi secara individual.
Kerja Sama Dengan Airasia
MAS telah berkerja sama dengan AirAsia dan AirAsia X untuk melayani penumpang yang
menguntungkan semua pelanggan, meningkatkan struktur biaya pribadi dan Malaysia tumbuh sebagai
pusat pariwisata dan penerbangan. Untuk pelanggan, kolaborasi menawarkan kesempatan untuk
terhubung ke tujuan lebih mulus. Dalam beberapa bulan mendatang di tahun 2015 ini, MAS akan
memperkenalkan layanan yang menghubungkan (interconnection), memungkinkan penumpang pada
satu maskapai penerbangan untuk menghubungkan rute pilihan penumpang, rute non-overlapping
dilayani oleh operator lain. Pada saat yang sama, langkah ini menyediakan Malaysia Airlines dengan
jangkauan yang jauh lebih luas, karena penumpang lebih dari 24 kota di seluruh wilayah dapat
dihubungkan ke Kuala Lumpur untuk seterusnya perjalanan mereka lanjut dengan pesawat jarak jauh.
Pembelian bahan bakar bersama adalah salah satu yang diupayakan, di mana skala gabungan
persyaratan global dapat digunakan untuk menegosiasikan persyaratan yang lebih baik. Untuk 3
layanan seperti engineering, training dan landing, perusahaan dapat menghemat biaya modal dengan
berbagi peralatan umum dan semakin menjual kapasitas cadangan untuk maskapai lain. Hemat sekitar
RM 100 juta per tahun untuk Malaysia Airlines sendiri.
51
Pada akhirnya, kolaborasi harus tentang mempromosikan sentralitas Malaysia sebagai pusat
pariwisata dan penerbangan di wilayah tersebut. Dengan hub utama di Bangkok, Singapura dan Hong
Kong, semua perusahaan aliansi memiliki peran dalam memastikan daya tarik Malaysia ke maskapai
lain dan wisatawan potensial. Melalui kolaborasi, memiliki kesempatan untuk membawa dukungan
layanan yang lebih berskala ke Kuala Lumpur, dan bekerja dengan semua pihak pemerintah untuk
menciptakan lingkungan yang ramah bagi pertumbuhan penerbangan.
Meningkatkan Spin-Off Bisnis
Seperti yang didokumentasikan sebelumnya, MAS memiliki peluang yang signifikan untuk
meningkatkan produktivitas dan menyederhanakan bisnis inti. Salah satu unsur menangani ini adalah
untuk memberdayakan beberapa operasi dukungan skala kami untuk spin-off dan menjadi perusahaan
yang terpisah. Perusahaan baru dapat menawarkan jasa ke maskapai lain transit di kota-kota Malaysia.
Tinggi skala mereka juga akan mendapatkan keuntungan Malaysia Airlines, seperti efisiensi
biaya diteruskan kembali ke maskapai inti. Pada saat yang sama, memisahkan manajemen akan
mendorong perhatian lebih terfokus dan akan membawa semua bisnis ke tingkat operasional dan
profitabilitas global terbaik di kelasnya. Khususnya, model ini telah berhasil digunakan oleh
Lufthansa, Singapore Airlines dan Cathay Pacific.
Hal ini akan mendorong peningkatan fokus untuk setiap bisnis yang terpisah dan memberikan
posisi biaya yang benar-benar terkemuka dengan maskapai, sebagai spin-off bersaing semakin dengan
pesaing mereka untuk bisnis pihak ketiga. Hasil membawa pada papan mitra strategis yang dapat
digunakan untuk mendanai pemulihan dan tujuan strategis yang lebih luas.
Pengalaman Pelanggan Branded
Malaysia Airlines masa depan akan berusaha untuk memberikan pengalaman pelanggan yang
unggul disetiap titik sentuh saat pelanggan memesan penerbangan, sebelum, selama atau setelah
penerbangan. Dalam beberapa bulan ke depan, MAS akan melakukan investasi yang signifikan dalam
alat dan proses, dari call center dan website melalui tata letak pesawat untuk memastikan bahwa
perusahaan memperhatikan semua rincian yang penting.
Perbaikan Operasional Secara Terus Menerus
Setelah mencapai titik impas pada akhir tahun 2012, perusahaan akan terus meningkatkan
keuntungannya dengan membuat langkah berani untuk menyelaraskan efisiensi operasional dengan
52
standar tertinggi di dunia. Tujuannya adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan tertinggi sambil
meningkatkan pendapatan dan beroperasi seefisien mungkin. Perbaikan ini akan datang dalam
beberapa langkah dan akan berlabuh sekitar tiga pilar yaitu keunggulan komersial, operasi
penerbangan terbaik di kelasnya dan optimasi biaya. Karyawan MAS memiliki track record, terbukti
menyediakan layanan industri terkemuka. Pada segi ‘hardware’, perusahaan mendapatkan pesawat baru
dan peralatan yang memberikan dukungan kuat untuk meningkatkan operasi penerbangan.
Winning Organization
Persyaratan penting untuk pemulihan dari MAS, pencapaian berkelanjutan dan konsisten kinerja
adalah untuk mengubah diri menjadi organisasi berkinerja tinggi. Ada sejumlah daerah yang
dibutuhkan untuk mengatasi agar mencapai tujuan penting ini. Masalah produktivitas tenaga kerja
masih masih ada dibawah pesaing yang relevan dan filosofi kompensasi tidak cukup berbasis kinerja.
Selain itu, pendekatan pengambilan keputusan perusahaan masih rumit dengan kurangnya
akuntabilitas yang jelas tentang keputusan penting. Karena pengurangan jaringan, ada kebutuhan untuk
meninjau tingkat tenaga kerja. MAS ingin organisasinya untuk menjadi lebih ramping, lebih gesit,
berorientasi pelanggan dan meritokrasi dengan pendekatan kompensasi yang membayar untuk kinerja.
Perusahaan yakin bahwa perubahan ini akan membuat Malaysia Airlines tempat yang lebih baik untuk
bekerja sehingga memungkinkan perusahaan untuk menarik bakat terbaik dan memberikan peluang
kemajuan karir yang lebih besar bagi karyawannya.
Komitmen Perusahaan
Baik di dalam maupun di luar negeri, merek Malaysia Airlines tetap berhubungan dengan
warisan yang unik, perusahaan memberikan pelanggan sentuhan pribadi. Maskapai ini juga membawa
harapan semua karyawan, tanpa mereka maskapai ini tidak akan tetap terbang hari ini, mengingat
semua tantangan Perseroan telah menghadapi selama bertahun-tahun. Walau MAS masih berada dalam
krisis dan situasi saat ini Perseroan merupakan masalah serius bagi karyawan, para pemangku
kepentingan, pelanggan dan mitra bisnis. MAS menyadari bahwa keputusan sulit dan tidak populer
akan perlu dibuat di sepanjang jalan untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan masa depan MAS.
Sebagai perjalanan ini pemulihan telah dimulai, dibutuhkan dukungan dai semua pihak, kesabaran dan
pengertian seperti yang telah membangun kembali Malaysia Airlines sebagai layanan premium disukai
oleh konsumen.14
14________,http://www.khazanah.com/docs/140829%20Khazanah%20announces%2012-
point%20MAS%20Recovery%20Plan.pdf, (accessed on February 2014), Malaysia.
53
Ikhtisar Keuangan
Malaysia Airlines mengalami kerugian RM 1.25 miliar di tahun 2005. Sejak itu, Rencana
Turnaround Bisnis diperkenalkan untuk menghidupkan kembali maskapai, pada tahun 2006. Pada
akhir program turnaround maskapai, dalam tahun buku 2007, Malaysia Airlines memperoleh RM 851
juta laba bersih dari RM 987 juta dibandingkan dengan RM 134 juta kerugian di tahun 2006, menandai
keuntungan tertinggi yang pernah maskapai nasional dalam sejarah 60 tahunnya. Prestasi ini diakui
sebagai cerita maskapai-turnaround terbaik di dunia pada tahun 2007, dengan Malaysia Airlines yang
dianugerahi penghargaan oleh Phoenix Penton Media Air Transport World.
Branding
Dari akhir 1990-an hingga 2007, Malaysia Airlines mengunakan slogan “Going Beyond
Expectations” untuk merek sendiri secara internasional. Dengan peluncuran Rencana Transformasi
Bisnis pada tahun 2008, CEO Malaysia Airlines menolak ide menggunakan jaringan MH atau fitur
tertentu lainnya sebagai strategi branding yang baru. Sebaliknya, slogan strategi branding yang baru
Lebih dari sekedar kode maskapai. MH adalah Hospitality Malaysia, untuk menekankan keramahan
awak kabin yang bukan jaringan dan kabin kelas maskapai.
Citra Perusahaan
Malaysia Airlines memperkenalkan desain Sarung Kebaya pada 1 Maret 1986 untuk pramugari
perempuan. Ini dirancang oleh School of Fashion di Mara Institute of Technology (Melayu: Institut
Teknologi Mara) dan kemudian dikenal sebagai Mara University of Technology (Melayu: Universiti
Teknologi Mara). Bahan batik menggambarkan kelarai motif, yang merupakan pola menenun bambu.
Tampaknya di latar belakang dalam nuansa tenang dari warna seragam dasar. Ditumpangkan pada
motif kelarai adalah campuran flora Malaysia, seperti cempaka, melati dan daun kembang sepatu.
Motif geometris Sarawak digunakan untuk kerah baju tersebut, tepi lengan dan sarung. Pada tanggal 1
Januari 1993, warna batik yang ditingkatkan untuk melengkapi warna seragam baru. Para pramugari
pria mengenakan jaket warna abu-abu.
Persekutuan
Malaysia Airlines sepakat untuk berkolaborasi dengan AirAsia dengan model perjanjian baru
melalui share swap/pertukaran pemegang saham antara pemegang saham utama Malaysia Airlines dan
54
AirAsia, namun dikemudian hari dapat dibartalkan karena resistensi dari kalangan tertentu stafnya.
Mulai 1 Februari 2013, Malaysia Airlines menjadi anggota dari aliansi Oneworld maskapai, yang
anggotanya termasuk American Airlines, British Airways, Qantas, Cathay Pacific dan Jepang Airlines.
Layanan jejaring sosial Mhbuddy
Pada tahun 2011 Malaysia Airlines memperkenalkan rencana tempat duduk sosial yang
memungkinkan penumpang untuk memilih seatmates sebelum penerbangan mereka.
Rencananya memungkinkan penumpang berbagi profil jaringan sosial mereka dan foto dengan
penumpang lain di pesawat yang sama.
MHmobile app
The MHmobile aplikasi untuk iOS dan Android dirilis pada tahun 2010. Hal ini
memungkinkan penumpang untuk booking penerbangan, memeriksa status penerbangan, dan
melacak baggages yang hilang.
Rute
Sebelum pengenalan Rencana Turnaround Bisnis, Malaysia Airlines dioperasikan 118 rute
domestik di Malaysia dan 114 rute internasional di enam benua. Malaysia Airlines sekarang terbang ke
60 destinasi di seluruh Asia Tenggara, Utara dan Asia Selatan, Timur Tengah, Australasia dan Eropa.
Hub utamanya adalah di Kuala Lumpur. Ini memiliki kehadiran yang sangat kuat di kawasan Asia
Tenggara, yang bersama-sama dengan anak perusahaannya MASwings dan Firefly, menghubungkan
Kuala Lumpur yang paling tujuan di Pulau Kalimantan. Selain itu, maskapai ini memiliki peran
kunci dalam Kangaroo Route, di mana maskapai menyediakan selanjutnya menghubungkan
penerbangan dari gerbang utama Eropa ke gerbang utama Australia dan Selandia Baru melalui
Bandara Internasional Kuala Lumpur, dalam waktu 5 jam.
Dalam Rencana Bisnis Turnaround, banyak rute yang ditutup dan frekuensinya berkurang.
Namun dalam kerjasama dengan maskapai mitra share-code, maskapai ini melayani lebih dari seratus
tujuan di seluruh dunia. Ini merupakan maskapai pertama di Asia Tenggara untuk terbang ke Afrika
Selatan, setelah collaps nya maskapai apartheid, dan satu-satunya maskapai penerbangan di Asia
Tenggara yang melayani Amerika Selatan melalui Afrika Selatan. Berencana membuka rute ke
55
Manchester, Wina, Fukuoka, Chengdu, Nagoya, Xi’an, Kairo, Kolkata, Ahmedabad dan Zürich bawah
Rencana Turnaround Bisnis. Sebelum MH17 dan crash MH370, itu ditangguhkan layanan ke Cape
Town, Roma, Dammam, Karachi, Surabaya, Johannesburg dan Los Angeles.
Malaysia Airlines juga memiliki divisi penerbangan haji dan charter tersendiri. Malaysia
Airlines penerbangan charter telah diterbangkan ke tujuan di seluruh dunia, seperti Guilin, yang
sebelumnya salah satu dari Malaysia Airlines yang dijadwalkan tujuannya itu, dan Christmas Island.
Malaysia Airlines juga telah menjadi maskapai resmi untuk Manchester United Asia Tour. Mas juga
memiliki operasi Haji substansial.
Malaysia Airline meluncurkan tiga mingguan layanan Kota Kinabalu-Haneda Tokyo dengan
Boeing 737-800. Setelah menerima persetujuan peraturan setempat maka Malaysia Airlines
menyesuaikan operasinya di Tokyo. Semua lalu lintas Kuala Lumpur-Tokyo berangkat dan tiba di
Narita, dan lalu lintas Kota Kinabalu-Tokyo dioperasikan dari / ke Haneda. Walau operasi MAS pada
tujuan ini pernah terganggu kelancaran bisnisnya
The Preferred Premium Carrier Recovery Plan15
Recovery Plan Game Changers
1. Smaller yet profitable network
2. Win back customers
3. Relentless cost focus
4. Keep it simple
5. Bridge the funding gap
1. Launch of new regional premium
airline
2. Alliance and partnerships
3. Collaboration with AirAsia
4. Ancillary business spin-off
Foundations
a. Branded customer experience
b. Continuous operational improvement
c. Winning organization
15 ________,http://www.khazanah.com/, (accessed on February 2014), Malaysia.
56
III. Intervensi Khazanah Nasional Berhad Untuk Rencana New Business Plan Malaysia
Airlines System (MAS)
Pada 29 Agustus 2014, di Kuala Lumpur, Khazanah mengumumkan 12-point, memungkinkan
rencana untuk mengakuisisi dan menambah modal lagi kepada Malaysia Airline Sistem Berhad
(“MAS”) agar dapat meningkatkan profitabilitas yang berkelanjutan dan menghidupkan kembali
Malaysia perusahaan penerbangan nasional Malaysia yang merupakan Icon Nasional.
Berikut review semua aspek yang relevan dari operasi MAS dan lingkungan operasinya yang
dimulai pada bulan Februari tahun 2014. Ini merupakan tahap kedua dari Rencana Pemulihan MAS,
berikut dari pengumuman pada tanggal 8 Agustus 2014, Khazanah melakukan selektif pengurangan
modal dan pembayaran pelatihan (“SCR”) dengan harga penawaran dari RM 0.27 per saham biasa
MAS, mewakili premi 29,2% dengan volume 3 bulan tertimbang harga rata-rata pasar pada saat
pengumuman.
Rencana tersebut melibatkan perbaikan komprehensif maskapai, termasuk paket 12-titik tertentu
dari langkah-langkah yang dikombinasikan pengiriman akan memungkinkan MAS untuk mencapai
profitabilitas yang berkelanjutan dalam waktu tiga tahun delisting, pada akhir 2017. Pada intinya,
rencana melibatkan penciptaan dari sebuah perusahaan baru (“NewCo”), yang akan tempat baru untuk
karyawan “New MAS” dan migrasi tenaga kerja dan praktek kerja yang tepat dan kontrak mereka ke
NewCo. Ini juga mencakup rincian dari persyaratan yang ketat melekat pada restrukturisasi ke MAS
saat ini dan investasi Khazanah lebih lanjut ke NewCo, sebesar hingga RM 6.0 miliar secara tahap dan
kondisional selama periode tiga tahun.16
Tan Sri Azman Hj. Mokhtar, Managing Director Khazanah, mengatakan, “Kombinasi kebijakan
yang diumumkan hari ini akan memungkinkan maskapai penerbangan nasional kita untuk dihidupkan
kembali. Sementara dana telah tersedia, mereka datang dengan kondisi yang ketat, sehingga untuk
memastikan bahwa benar-benar me-reset model bisnis MAS dan biaya strukturnya, agar benar-benar
profit berkelanjutan. Sukses itu tidak berarti dijamin, sementara sangat penting bahwa MAS sebagai
enabler penting dalam pembangunan nasional untuk dihidupkan kembali, akuntabilitas publik atas
penggunaan dana berarti bahwa hal itu tidak dapat diperpanjang dengan biaya apapun. Rencana itu
juga menyerukan semua pihak untuk merapatkan barisan dan bekerja sama untuk memungkinkan
rekonstruksi permanen ikon nasional kita”.
Krusial, keberhasilan rencana restrukturisasi diresmikan akan membutuhkan “kekompakan
nasional” baru demi maskapai nasional Malaysia, dengan berbagai kelompok dalam dan di luar
16 ________,http://en.wikipedia.org/wiki/Khazanah_Nasional, (accessed on February 2014), Malaysia.
57
maskapai penerbangan yang memiliki bagian tertentu dan penting untuk berperan, termasuk
kepemimpinan MAS, karyawan, serikat karyawan, mitra dan pemasok, Khazanah dan Pemerintah.
12 elemen kunci dari Rencana Pemulihan MAS mencakup empat kategori, adalah sebagai
berikut 17 :
A. Pemerintahan dan kerangka keuangan;
1. Penciptaan organisasi perusahaan baru (NewCo), pencatatan dan relist.
a. Pencatatan organisasi perusahaan MAS yang sebelumnya (“OldCo”) pada akhir 2014. Proses ini
telah dimulai dengan pengumuman 8 Agustus 2014.
b. Peralihan operasi yang relevan, aset dan kewajiban OldCo ke NewCo pada tanggal 1 Juli 2015.
c. NewCo kritis akan melibatkan biaya signifikan dikoreksi dan struktur operasional dan tenaga
kerja, baik mengacu pada praktek industri yang kompetitif dan norma-normanya.
d. NewCo ditargetkan untuk kembali ke profitabilitas dalam waktu 3 tahun delisting, dan relist
dalam waktu 3 sampai 5 tahun, yaitu antara akhir 2017 dan akhir 2019.
e. Jika kondisi keuangan tersebut terpenuhi, aksi sell-down atau parsial sell-down dari saham milik
Khazanah untuk mencadangkan pembeli strategis dari sektor swasta barulah akan dipertimbangkan.
2. Pendanaan hingga RM 6.0 miliar bersyarat ketat dan pengurangan net gearing sekitar 120%.
a. Total restrukturisasi dan dana investasi sebesar hingga RM 6.0 miliar untuk disalurkan secara
bertahap bagi pemenuhan kondisi restrukturisasi yang ketat, yang terdiri dari :
i. Pencatatan MAS OldCo dengan biaya RM 1.4 miliar,
ii. Restrukturisasi dan penghematan biaya di MAS OldCo tunduk pada persyaratan yang ketat,
sebesar diatas RM 1.6 miliar.
iii. Semakin menyuntikkan modal sebesar hingga RM 3.0 miliar ke New MAS, tunduk pada
persyaratan yang ketat, secara bertahap dan tetap, selama tiga tahun 2014-2016.
b. Mengurangi net gearing (hutang bersih atas pemegang dana saham) dari 290% saat ini untuk
berbagai target 100% menjadi 125% melalui utang terhadap ekuitas swaps (debt-to- equity swaps).
c. Khazanah mengumumkan bahwa Kumpulan Wang Persaraan (Diperbadankan) (“KWAP”)
sepakat menukar RM 750 juta dari Sukuk Perpectual yang ada menjadi ekuitas biasa, tunduk pada
perjanjian definitif antara pihak-pihak terkait.
17________,http://www.khazanah.com/docs/140829%20Khazanah%20announces%2012-
point%20MAS%20Recovery%20Plan.pdf, (accessed on February 2014), Malaysia.
58
B. Bisnis Operasi Model;
3. Mengatur ulang model operasi bisnis melalui jaringan yang lebih terfokus di regional, struktur
biaya yang lebih rendah dan lebih menekankan pada pengelolaan hasil pendapatan.
a. MAS – baik OldCo maupun NewCo sebagai entitas maskapai yang beroperasi akan terus
merasionalisasi jaringan terutama berfokus pada regional, dengan konektivitas global yang kuat
melalui MAS aliansi Oneworld dan mitra code-share lainnya.
b. Peralihan ke NewCo, dengan persyaratan pendanaan yang kuat, dipertimbangkan untuk
menghasilkan struktur biaya yang lebih rendah berdasarkan standar industri dan praktek kerja,
dengan penghematan terutama berasal dari peningkatan kontrak pasokan dan praktek perburuhan.
c. Sebuah fokus baru pada pengelolaan hasil pendapatan.
4. Konsolidasi kantor pusat dan operasi dari Subang ke KLIA
a. MAS saat ini, pengecualian di antara penerbangan dalam memiliki Headquarter (HQ) dan
operasinya dari bandara utamanya.
b. Salah satu kondisi Rencana Pemulihan MAS adalah untuk memindahkan HQ MAS dan pokok
operasinya dari Bandara Sultan Abdul Azis Syah, Subang ke Kuala Lumpur International Airport
(KLIA)
c. Hal ini akan memungkinkan MAS untuk mengkonsolidasikan operasinya, memperbaiki kondisi
kerja dan menandakan sebuah awal baru di bawah New MAS.
5. Penguatan jaminan, integritas dan fungsi – fungsi keamanan
a. Kondisi lain dari Rencana Pemulihan MAS akan menjadi penguatan kontrol dan sistem
operasional.
b. Ini termasuk, antara lain, penciptaan Governance & Etika Dewan Komite dan peningkatan relawan
IATA Operational Safety Audit.
6. Review, sesuai kebutuhan, dan renegosiasi supply contracts
a. Hal ini bertujuan agar New MAS akan menghormati semua kontrak yang mengacu dibawah OldCo.
b. Peralihan ke NewCo tetap akan memberikan kesempatan bagi New MAS untuk mengatur ulang dan
renegosiasi kontrak pasokan dan lainnya, berdasarkan norma-norma dan tolok ukur pasar.
C. Kepemimpinan dan Human Capital;
7. Kepemimpinan
a. Periode transisi antara OldCo dan NewCo selama 10 bulan ke depan 1 Juli 2015 akan melihat
59
perubahan yang signifikan terhadap kepemimpinan, yang akan dilaksanakan secara teratur.
b. Ahmad Jauhari Yahya akan terus memimpin OldCo sebagai CEO MAS Grup selama periode ini
sampai 1 Juli 2015, ketika NewCo dipertimbangkan untuk mulai berlaku.
c. Dewan OldCo juga akan terus selama periode yang sama, sampai pemberitahuan lebih lanjut.
d. Khazanah telah memulai proses pencarian CEO NewCo dan kesimpulan pencarian ini akan
diumumkan pada waktunya, diharapkan sebelum akhir 2014.
e. Proses pencarian dengan meninjau bakat dan kepemimpinan dari orang Malaysia lokal, serta para
eksekutif industri penerbangan global. Keputusan akhir tentang CEO NewCo akan dibuat dengan
berkonsultasi kepada Pemegang Saham Khusus, Kementerian Keuangan, Incorporated.
8. Right-size tenaga kerja bagi sekitar 14.000 karyawan di NewCo
a. Ini merupakan persyaratan penting yang NewCo mulai pada pijakan yang tepat dalam hal praktek
ukuran dan staf bekerja.
b. Diperkirakan NewCo hanya membutuhkan tenaga kerja sekitar 14.000.
c. Ini adalah penurunan 6.000 atau 30% dari sekitar 20.000 staf saat di OldCo.
d. Khazanah tetap berkomitmen untuk memastikan bahwa proses transfer, peralihan dan pemisahan
dilakukan dengan hati-hati, berkeadilan dan sesuai kaidah hukum.
9. Memperkuat hubungan industrial dan keselarasan internal
a. Sebuah komponen penting dari Rencana Pemulihan MAS adalah melibatkan hubungan industrial
secara signifikan ditingkatkan.
b. Langkah-langkah baru dan praktek, termasuk memperkenalkan Permusyawaratan Panel Karyawan
untuk lebih menyelaraskan staf, para karyawan serikat pekerja dan manajemen, akan menjadi
kondisi kritis/ isu penting dari Rencana Pemulihan MAS.
10. Pelatihan ulang, penciptaan lapangan kerja dan pemindahan
a. Khazanah akan berinvestasi dalam pusat pelatihan ulang perusahaan, yang akan berlokasi di daerah
Subang, khusus untuk mengatasi pelatihan ulang staf MAS yang tidak pindah ke NewCo.
b. Kami memahami bahwa ini akan melibatkan pelatihan ulang dan program pemindahan dan
penciptaan kreatifitas untuk lapangan kerja baru .
c. MAS dan Khazanah berkomitmen untuk membantu setiap karyawan yang keluar agar
meminimalkan dampak negatif terhadap mata pencaharian dan kualitas hidup mereka. Selain yang
sesuai kompensasi finansial, MoU yang telah ditandatangani dengan :
i. Scicom (MSC) Berhad (“Scicom”), sebuah perusahaan tercatat di Malaysia untuk menyediakan
jalur terstruktur untuk bekerja hingga 2.000 transisi karyawan MAS. Hal ini akan dilakukan
dengan memberikan program pelatihan pelatihan ulang yang disesuaikan dan bersertifikat,
60
ditambah dengan penempatan kerja di Scicom, perusahaan Malaysia dan perusahaan
multinasional lainnya yang ada di Malaysia.
ii. Sutherland Global Services, layanan teknologi proses bisnis dan manajemen perusahaan global
yang beroperasi di Malaysia, untuk melatih dan mempekerjakan hingga 1.500 karyawan yang
keluar dari dalam pengolahan operasi MAS.
D. Regulasi dan memungkinkan lingkungan;
11. Dukungan pemerintah yang tepat pada inisiatif utama termasuk :
a. Tunduk pada persetujuan Parlemen dan lainnya (yang mungkin berlaku), diberlakukannya undangundang
yang memungkinkan sesuai, termasuk Undang-Undang khusus untuk MAS, dengan jangka
waktu yang terbatas, untuk memfasilitasi restrukturisasi secara komprehensif dan tepat waktu.
b. Pembentukan Komisi Aviation.
12. Komunikasi terus-menerus dan keterlibatan pemangku kepentingan
a. Komunikasi rutin dan keterlibatan pemangku kepentingan utama eksternal.
b. Secara periodik untuk briefing akuntabilitas publik.
Secara bersama-sama, langkah-langkah yang telah direncanakan ini tentunya
memerlukan waktu untuk kembalinya MAS terhadap profitabilitas berkelanjutan, seperti yang
digambarkan dalam rencana pemulihan (Recovery Plan) yang juga menjadi kesatuan dalam
business plan yang baru ini, berikut fase waktu pemulihannya seperti dibawah ini 18 :
a. Pada akhir 2014 : untuk menyelesaikan delisting dari MAS dan mengumumkan
kepemimpinan NewCo.
b. Pada 1 Juli 2015 : Transisi formal untuk NewCo.
c. Pada akhir 2017 : 3 tahun dari delisting, untuk NewCo mencapai profitabilitas.
d. Antara 2018 dan 2020 : antara 3 sampai 5 tahun dari delisting bagi NewCo untuk
dicatatkan kembali di bursa Malaysia.
18 Ibid.
61
62
HASIL DAN KESIMPULAN
Malaysia Airlines adalah pembawa bendera Malaysia dan anggota dari aliansi Oneworld.
kantor pusat perusahaan terletak di Sultan Abdul Aziz Shah Airport di Subang, Selangor, Greater
Kuala Lumpur. Pada bulan Agustus 2014, dana kekayaan kedaulatan Pemerintah Malaysia
Khazanah Nasional yang kemudian dimiliki 69,37% dari maskapai mengumumkan niatnya untuk
membeli sisa kepemilikan dari pemegang saham minoritas dan de-listing maskapai dari Malaysia
bursa, sehingga menasionalisasi kembali maskapai.
Hal tersebut dikarenakan Malaysia Airlines dalam krisis, telah mengalami kerugian bersih
sebesar RM 1.2 miliar pada tiga kuartal pertama tahun 2011 saja. Lebih dari 40 persen dari rute
merugi dan posisi biaya unit 10-15 persen di atas pendapatan yang sesuai. Pasar penerbangan telah
menjadi lebih kompetitif dengan peningkatan pesat dari low cost carrier (LCC) segmen, pertumbuhan
operator layanan Timur Tengah penuh dan kebangkitan berlanjut operator layanan penuh Asia seperti
Garuda, Japan Airlines (JAL) dan Thailand Airways.
MAS ingin mengaktifkan ambisi untuk menjadi pembawa layanan premium diminati masyarakat
harus dimulai dengan merombak fundamental bisnis intinya. Tidak ada yang revolusioner tentang hal
ini, karena itu adalah kesederhanaan semata-mata fokus, dan akan kembali ke dasar bisnis. MAS akan
mengikuti pedoman yang digunakan oleh maskapai lain di sukses pada perputaran bisnis mereka tetapi
beradaptasi secara efektif dengan kontek yang unik. MAS akan membuat keputusan ini demi
kepentingan terbaik dari karyawan, pemegang saham, pelanggan, mitra bisnis dan Malaysia pada
umumnya, dan MAS mengandalkan dukungan dari semua pemangku kepentingan dalam proses ini.
Pada 29 Agustus 2014, di Kuala Lumpur, Khazanah mengumumkan 12-point, memungkinkan
rencana untuk mengakuisisi dan menambah modal lagi kepada Malaysia Airline Sistem Berhad
(“MAS”) agar dapat meningkatkan profitabilitas yang berkelanjutan dan menghidupkan kembali
Malaysia perusahaan penerbangan nasional Malaysia yang merupakan Icon Nasional.
Rencana tersebut melibatkan perbaikan komprehensif maskapai, termasuk paket 12-titik tertentu
dari langkah-langkah yang dikombinasikan pengiriman akan memungkinkan MAS untuk mencapai
profitabilitas yang berkelanjutan dalam waktu tiga tahun delisting, pada akhir 2017. Pada intinya,
business plan melibatkan penciptaan dari sebuah perusahaan baru (“NewCo”), yang akan menjadi
tempat baru bagi karyawan “New MAS”. Ini juga mencakup rincian dari persyaratan yang ketat
yang melekat pada restrukturisasi MAS saat ini dan investasi Khazanah lebih lanjut.
Ada 12 elemen kunci Business Plan dari Rencana Pemulihan MAS mencakup empat kategori,
adalah sebagai berikut :
A. Pemerintahan dan kerangka keuangan;
1. Penciptaan Organisasi Perusahaan Baru (NewCo), pencatatan dan relist ke bursa.
2. Pendanaan hingga RM 6.0 miliar bersyarat ketat dan pengurangan net gearing sekitar 120%.
B. Bisnis Operasi Model;
3. Mengatur ulang model operasi bisnis melalui jaringan yang lebih terfokus di regional, struktur
biaya yang lebih rendah dan lebih menekankan pada pengelolaan hasil pendapatan.
63
4. Konsolidasi kantor pusat dan operasi dari Subang ke KLIA.
5. Penguatan jaminan, integritas dan fungsi – fungsi keamanan .
C. Kepemimpinan dan Human Capital;
6. Review, sesuai kebutuhan, dan renegosiasi supply contracts.
7. Kepemimpinan baru.
8. Right-size tenaga kerja bagi sekitar 14.000 karyawan di NewCo.
9. Memperkuat hubungan industrial dan keselarasan internal.
10. Pelatihan ulang, penciptaan lapangan kerja, pemindahan dan penyaluran tenaga kerja.
D. Regulasi dan memungkinkan lingkungan;
11. Dukungan pemerintah yang tepat pada inisiatif secara penuh.
12. Komunikasi terus-menerus dan keterlibatan pemangku kepentingan.
Hal yang telah direncanakan tersebut diatas tentunya memerlukan waktu untuk
mengembalikan MAS pada kondisi profit yang stabil dan berkelanjutan, seperti yang
digambarkan dalam rencana pemulihan (Recovery Plan) yang juga menjadi kesatuan dalam
business plan yang baru, berikut fase waktu pemulihannya seperti dibawah ini :
a. Pada akhir 2014 : untuk menyelesaikan delisting dari MAS dan mengumumkan
kepemimpinan NewCo.
c. Pada 1 Juli 2015 : Transisi formal untuk NewCo.
c. Pada akhir 2017 : 3 tahun dari delisting, untuk NewCo mencapai profitabilitas.
d. Antara 2018 dan 2020 : antara 3 sampai 5 tahun dari delisting bagi NewCo untuk
dicatatkan kembali di bursa Malaysia.
64
DAFTAR PUSTAKA
Anonymous, 2009, Business Plan, Program Mahasiswa Wirausaha-2009, Universitas Brawijaya
Malang.
Anonymous, 2005, Pedoman Penyusunan Studi Kelayakan, Bank Indonesia, Jakarta.
________, http://digilib.unpas.ac.id/download.php?id=2462, (accessed on February 2014), Bandung.
________,http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00205-MN%20Bab2001.pdf,
(accessed on February 2014), Jakarta.
________,http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CC0QFjAC
&url=http%3A%2F%2Flontar.ui.ac.id%2Ffile%3Ffile%3Ddigital%2F121628-
T%252025802-Penyusunan%2520rencana-
Tinjauan%2520literatur.pdf&ei=AjbfVLvYJ4ODuwTj14DoCQ&usg=AFQjCNH1wjui
hljNmM62uD8N3kAjAGN2Tw&sig2=vgkYkGvGTZnZMVHGV-
2gZg&bvm=bv.85970519,d.c2E, (accessed on February 2014), Jakarta.
________,http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/pengabdian/lina-nur-hidayati-se-mm/ppm-bussinessplan.
pdf, (accessed on February 2014), Yogyakarta.
________,http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&ved=0CF8QFjAI
&url=http%3A%2F%2Fdwiretno.lecture.ub.ac.id%2Ffiles%2F2010%2F03%2FBUSIN
ESS-PLAN-5-PERENCANAANBISNIS.
pptx&ei=AjbfVLvYJ4ODuwTj14DoCQ&usg=AFQjCNE6mOBeijzypOanx0y
0oTgzgFCLDg&sig2=rru1wq53fsPCzZU8dSgImQ&bvm=bv.85970519,d.c2E,
(accessed on February 2014), Jakarta.
________,http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/27781/4/Chapter%20II.pdf, (accessed on
February 2014), Medan.
________,https://konsepbisnisplan.wordpress.com/, (accessed on February 2014), Jakarta.
________,http://www.khazanah.com/docs/140829%20Khazanah%20announces%2012-
point%20MAS%20Recovery%20Plan.pdf, (accessed on February 2014), Malaysia.
_________,http://www.khazanah.com.my/docs/TKR2012.pdf, (accessed on February 2014), Malaysia.
_________,http://www.khazanah.com/, (accessed on February 2014), Malaysia.
_________,http://en.wikipedia.org/wiki/Khazanah_Nasional, (accessed on February 2014), Malaysia.
65
THE MESSAGE & APPENDIX
“ Kesuksesan seseorang dalam menekuni pekerjaan atau profesinya dipacu oleh kreatifitas dari
etos kerja sungguh-sungguh yang ikhlas mengharap rahmat Tuhan-Nya, Yakin usaha sampai “.
For next strategic assessment, We are interested in :
What is more efficiency investment between Khazanah Benhard and Temasek Holding Company ?